物业公司的经营管理和服务主要由职能机构实施。组织机构的设置是组建物业公司的一项重要工作，也是物业管理的计划、组织、指挥、协调、控制等职能的要求。因此，物业公司组织结构设计是否合理，将直接影响物业公司是否能统一、畅通、健康、高效地运转。物业公司在进行组织结构设计时，一般应遵循以下基本原则。

1.目标统一原则

组织结构的设计必须有利于组织目标的实现。任何一个组织都是由它的特定目标决定的，组织中的每一部分都应该与既定的目标密切相关，否则它就没有存在的意义。物业公司在进行组织机构设计时要围绕公司的任务和目标进行，要将公司的任务和目标落实到具体的岗位和部门，即要以“事”为中心，做到“因事设岗”、“因岗择人”。

2.市场优先原则

物业公司组织结构的设计，实质上就是资源配置的框架设计。一般来说，资源配置有企业自行配置和市场配置两种形式可供选择。首先应当优先考虑市场配置，凡是大于市场交易费用的部门功能，都要毫不犹豫地通过市场交易去实现；即使等于或略低于市场交易费用的部门功能，也要权衡一下再作定夺，未必要自己包揽。现在许多物业公司不设立审计部门而把审计工作委托给审计师事务所，不组织保洁队伍而把保洁工作分包给社会专业公司，这些就是市场配置优先原则的体现。

3.指挥统一原则

统一指挥要求由物业公司的总经理全权负责，公司重大决策最后要由总经理作出。统一指挥并不意味着所有的事情都要由总经理来指挥、决定，而是要进行分级管理，各级负责人在接受上级领导指挥的前提下，有权对本部门范围内的工作作出决策和决定。一个下级只能接受一个上级的指挥，不允许多头领导，也不允许越级指挥。如果两个或两个以上领导人同时对一个下级或一件工作进行指挥、发出指令，就会使下级无所适从，不知应该服从谁的指令。如果越级指挥，就剥夺了下级在其职责范围内应有的指挥权，下级也就无法承担其职责范围内的责任。

4.专业分工原则(www.daowen.com)

物业公司管理服务的社区犹如一个小社会，其经营、管理、服务的工作内容涉及面特别广。在进行组织结构设计时，需要把全部工作内容加以划分，再组成承担不同工作任务的专业化群体，让一个人或者一些人专门从事某一方面或者某一阶段的一种特定工作。这种专业分工可以使繁杂工作简单化，易于掌控，能够提高劳动效率和工作质量；但分工过细，计划与控制工作复杂化了，也会造成人力资源的浪费和协调费用的增加。所以，进行专业化分工时，要注意寻找和把握平衡点，让专业化所提供的效益大于专业化必需的成本。

5.层级管理原则

物业公司组织结构设计不仅应当明确专业分工，还要明确管理层次。层次的高低依据所承担工作任务的广度和深度来划分：广度反映承担者所承担任务的覆盖面，深度反映承担者所享有的自主权，广度宽和深度高的，自然就是上级或者上层。为了保证指挥和行动的统一，来自上层的指示和来自下层的报告都不能脱离层级系列进行传递，特殊情况除外。但这种线性方式容易影响工作效率，所以要授予同一级层以横向直接进行沟通的权限，常规事项允许下级的管理层相互协商解决，条件是所有当事人意见统一，并及时报告各自的上级。

6.相对封闭原则

在任何一个系统内，为了进行有效的管理运行，各个管理环节必须构成一个连续封闭的回路。物业公司的管理系统通常包括决策、执行、监督、反馈等几个环节。决策环节发出指令，即管理的起点；执行环节准确无误地贯彻指令的同时也离不开监督；监督环节检查指令执行情况并及时进行反馈；反馈环节与最初指令进行比较，报告决策环节修正；最后回到起点，决策环节根据反馈又可以发出新的指令。在组织结构的设计阶段，就应当注意解决好各个环节的衔接和制约问题，避免日后在实际的运行过程中，出现脱节和失控。

7.柔性经济原则

柔性是指物业公司的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。组织的结构应当保持一定的柔性，以减小组织变革所造成的冲击和震荡。经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程都必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。