公司内部网络是最典型的企业内网络组织。一个公司有效的内部网络可以为组织变革、组织文化的塑造、学习型组织建设提供条件，而组织变革、组织文化的塑造、学习型组织建设都能很有效地增益组织智商。

一、通过组织变革增益组织智商

基于企业内网络组织，一个公司有效的组织变革为组织可持续发展提供条件，而组织变革能很有效地增益组织智商。

组织变革（organizational change）是指组织为了适应各种相关因素的变化，对组织的权利结构、组织规模、组织成员的观念、成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。组织变革是对全部组织进行有计划、系统的、长远的变革和开发，有一整套开发和变革的战略、措施和方法。组织变革的现实意义是为了提高组织的效能，其中的核心就是增益组织智商，促使组织顺利的成长和发展。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。

“革，己日乃孚，元亨，利贞，悔亡。”[1]革卦象征变革之意，说明组织一旦变革的时机到了，当果断地推行变革，并应心怀诚信，以取信于组织内的成员，则行事必至为亨通，又必须固守正道，则其悔恨之事必可以消失，或者不致发生。组织变革是一个连续的过程，而且必须是一种有计划的过程。它体现出组织变革必须有明确的目的性，有变革的政策，以及对变革结果的追踪检查。无目的的变革对组织来讲，是一种灾难。“顺其自然”的演变也必然使组织远远地落在竞争对手的后面。

库尔特·卢因（Kurt Lewin）提出了三步骤变革过程理论，图4－3很好地表述了库尔特·卢因的观点。

图4－3 组织变革过程图

按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。

1．解冻

要打破这一平衡状态，解冻就是必要的。解冻可理解为对所需变革的准备。正如《周易·革》所言，“初九，巩用黄牛之革”[2]。革之始，阳刚卑微，变革动力不足，在上得不到领导应援，未能应变，当固守常规而不可妄行变革，犹如以坚韧的牛革系缚之，使之不变也。这时可以通过以下三种方式实现解冻：一是增强驱动力，这种驱动变革的力量能使行为脱离现有状态；二是减弱制约力，这种阻挠变革的力量使行为维持现有平衡状态；三是混合使用以上两种方法。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面需要对旧的行为与态度加以否定，另一方面要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距，明确解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。

2．变革

变革阶段的任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。正如《周易·革》所言，“九五，大人虎变，未占有孚。象曰：大人虎变，其文炳也”[3]。执行领导推行变革，势若猛虎奋威，而成果昭著，无可置疑的诚信使得整个组织都相信变革势在必行。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。这是因为组织变革的涉及面较为广泛，组织中的联系相当错综复杂，往往“牵一发而动全身”，这种状况使得组织变革方案在全面付诸实施之前一般要先进行一定范围的典型试验，以便总结经验，修正进一步的变革方案。在试验取得初步成效后在进入大规模的全面实施阶段。还有另一个好处，那就是可以使一部分对变革尚有疑虑的人们能在试验阶段就及早地看到或感觉到组织变革地潜在效益，从而有利于争取组织成员在思想和行动上支持所要进行的组织变革，并踊跃跻身于变革的行列，由此实现从变革观望者、反对者向变革的积极支持者和参加者的转变。

3．再冻结

组织变革过程并不是在实施变革行动后就宣告结束。正如《周易·革》所言，“上六，君子豹变，小人革面；征凶，居贞吉。象曰：君子豹变，其文蔚也；小人革面，顺以从君也”[4]。革卦之终，当变革已经大成之时，以曾经执行变革的人应当如隐身于深山的斑豹，别再想着不停止的变革了，应当停下来了；而普通员工应该纷纷改变原来的倾向，顺应变革的响应。唯当大局已定之时，当静居守正，可获吉祥。否则不安于现状，再思变革，则过犹不及，必致凶险。涉及人的行为和态度的组织变革，从根本上说，只有在前面有个解冻阶段，后面又有一个解冻阶段的条件之下变革才有可能真正地实现。现实中经常出现，组织变革行动发生之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固，这一强化和巩固的阶段可以视为一个再冻结的过程。缺乏再冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。组织变革成功，组织智商就会大获增益。

二、通过组织文化培育组织智商

从组织活动层面分析，组织文化指在组织长期发展过程中所形成的，由组织内部所有成员共同认可和遵守的，具有本组织特色的价值观、信仰、共识、行为规范和思维模式的总和[5]。

《周易·系辞上》说：“是故圣人以通天下之志，以定天下之业，以断天下之疑。”[6]古代的圣人借用《周易》一书，可沟通天下之人心，使天下人明于事理，可建立天下之事业，而端正天下之人伦；可决断天下的一切疑问，使无所疑惑。对于一个组织来讲，需要一个类似于古代圣人所用的《周易》之书的东西，那就是组织的文化。组织文化是通过组织成员在解决内部问题过程中不断学习而形成的。组织文化一旦形成，借助于组织内部的网络，其具有传导作用。在组织内部网络提供可能的情况下，组织文化由组织内部的老成员传递给新成员，如此，组织成员便运用相近的视角去察觉、思考和感受事物。

组织文化的表层是显性的，它包括着装、行为模式、有形的标志、组织的庆典及办公室的布置等。人们可以通过对组织成员的观察来感受到某个组织的文化。文化的深层则是无形的要素，如价值观和信仰等。价值观和信仰深深根植于文化之中，它们无形地引导着组织成员的行为方式。组织成员常常会通过无意识的行为来表达自己所遵循的价值观，我们通过对组织成员行为的观察，仍然可以感知到这些因素的存在。

组织的精神文化，是指组织在活动过程中，受一定的文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和理念。组织精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个组织文化系统中它处于核心的地位。组织精神作为组织内部员工群体的主导意识，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成组织文化的基石。

组织文化规定着组织所追求的目标和方向，能对组织和组织中的每个成员的价值取向以及行为取向起到导向作用，使组织成员能自觉地把自己的言行与组织的要求对照进行检查，从而使之符合组织价值观的基本要求。由于组织文化是群体意识，他使得组织成员形成一种共识，因而比外在的硬性管理方法本能地具有一种内在凝聚力。一方面是目标凝聚，即以组织目标成为组织成员的奋斗方向；另一方面是价值凝聚，即通过共同的价值观，使之成为组织成员的精神支柱，从而把组织成员牢牢地团结在一起。组织文化能形成一种组织中成员之间相互信任、彼此尊重、理解的氛围，从而激励组织成员的士气，最大限度地激发他们的积极性和创造性，使之自觉地为组织目标而努力。组织成员自从到组织的第一天起，其实就一直在接受组织文化的熏陶，当其发现自己的思想和行为方式与组织文化不相符合时，他就会逐渐放弃原有的思想和行为方式，接受并融入到组织文化之中[7]。强大的组织文化的建立，使得组织成员人人精神矍铄，奋发图强，同心同德地为组织做事，这种情况下组织的智商会超越个人智商的简单加总，组织智商得以提升。

三、打造学习型组织

强大的组织学习能力是企业增益组织智商、取得竞争优势的最终源泉，是企业可持续发展的重要保证。

组织的演化经过从层级组织转向横向组织，再转向学习型组织的过程，如图4－4所示。

图4－4 学习型组织演进图

传统的层级组织——最高管理层负责组织的战略方向、承担思考和行动的责任。员工只是有效生产的要素，被指定完成没有变化的固定工作。

横向组织——员工被授予思考和行动的权力，他们可以代表组织设计工作方法。

尽管最高管理层仍然提供基本的战略性指导，但在执行战略时，雇员行动的范围更加宽泛，有时还可以识别和预测顾客的需要。

学习型组织——员工为战略性指导做出以往不能达到的贡献。

员工确定需要，战略从服务于顾客的团队的各种活动中产生。

战略产生于所有员工对组织未来的共同愿景，各个团队的创新和改进都是为组织整体。

学习型组织就像一张网（如图4－4），组织的不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做着贡献。《周易·大有》卦说：“大有，元亨。彖曰：大有，柔得尊位，大中而上下应之，曰大有。其德刚健而文明，应乎天而时行，是以元亨。”[8]大有比喻诸人事，则为刚健正直之人才辈出，故为大善而亨通，这是与学习型组织在思想内核上完全一致的。在学习型组织中，柔顺而高居尊位的领导，与下面的员工心心相印，上下同心同德，犹如治理企业能得天下贤才，得贤能并能尽其才华，保大业亨通，大有作为。(www.daowen.com)

著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。

1．自我超越（Personal Mastery）

自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟。自我超越以磨炼个人才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超乎精神层面。自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力。通过建立个人“愿景”（vision）、保持创造力、诚实地面对真相和运用潜意识，便可实现自我超越。自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。因为组织整体对于学习的愿望与能力基于个别成员对于学习的意愿和能力。

彼得·圣吉认为，要成为自我超越的人：其一是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心；其二是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况；其三是对于学习型组织来讲，要设计出鼓励他们成员不断成长的个人职业生涯设计。

2．改善心智模式（Improving Mental Models）

心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。它不仅决定着人们如何认知周遭世界，而且影响人们如何采取行动。不良的心智模式会妨碍组织学习，而健全的心智模式则会帮助组织学习。心智模式不易察觉，也就难以检视，因此它不一定总能反映事情的真相。另外，心智模式是在一定的事实基础形成的，它具有一不定期的稳定性。事物是不断变化的，这导致了心智模式与事实常常不一致。改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。

彼得·圣吉认为，要改善心智模式：其一是把镜子转向自己，学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严格审视；其二是有效地表达自己的想法；其三是以开放的心灵容纳别人的想法。

当今各种环境因素和条件变化极快，导致了现在及未来中某些方面及某些事与以前相比有了很大的变化，而且还产生了许多过去未遇见过的新情况。此时，如果仍然用传统的心智模式去认识和判断这些事，就有可能出现认识上的偏差和行为上的错误。因此，改善心智模式是建立学习型组织的重要内容。

3．建立共同愿景（Building Shared Vision）

共同愿景是指组织成员与组织拥有共同的目标。共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。在缺少愿景的情况下，组织充其量只会产生适应性学习，只有当人们致力实现他们深深关切的事情时，才会产生创造性学习。根据Collins等人的研究，组织的愿景是由指导哲学和可触知的景象（tangible image）组成。建立共同愿景的修炼就是建立一个为组织成员衷心拥护、全力追求的愿望景象，产生一个具有强大凝聚和驱动力的伟大“梦想”。

彼得·圣吉认为，共同愿景是建立在个人愿景的基础之上，愿景一般分为三个层次：一为组织大愿景，二为团队小愿景，三为个人愿景。作为学习型组织必须鼓励其组织成员发展自己的个人愿景。因为一般员工如果没有自己的愿景，他们的工作仅仅是依附和遵从别人的愿景，这种遵从至多是适应的和勉强的。建立共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景出发而确立共同愿景。

4．团队学习（Team Learning）

团队学习是建立学习型组织的关键。彼得·圣吉认为，未能整体搭配的团队，其成员个人的力量会被抵消浪费掉。在这些团队中，个人可能格外努力，但是他们的努力未能有效转化为团队的力量。当一个团队能够整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个别力量，使力量的抵消或浪费减至最小。整个团队就像凝聚成的激光束，形成强大的合力。当然，强调团队的整体搭配并不是指个人要为团队愿景牺牲自己的利益，而是将共同愿景变成个人愿景的延伸。事实上，要不断激发个人的能量，促进团队成员的学习和个人发展，首先必须做到整体搭配。在团队中，如果个人能量不断增强，而整体搭配情形不良，就会造成混乱并使团队缺乏共同目标和实现目标的力量。

彼得·圣吉认为，团队学习是建立在“自我超越”和“共同愿景”的基础之上，团队学习的修炼必须精于运用“深度汇谈”和“讨论”两种交谈技巧。进行团队学习，要注意三个问题。其一是当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力。这说起来容易，但由于在组织中常有一些抵消和磨损力量造成团体的智慧倾向小于个别成员的智慧之和，而这些力量有许多却是团队成员能够加以控制的。其二是当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。如在一流的球队和爵士乐队中，乐队成员既有自我发挥的空间又能协调一致。其三是组织不能忽视团队成员在其他团队中所扮演的角色和影响。譬如高层管理团队大部分的行动，实际上需要通过其他团队加以实现。因而，一个学习型的团队，可以通过向其他团队提供学习的方法与技巧，不断培养其他的学习型团队。

5．系统思考（Systems Thinking）

系统思考是一种分析综合系统内外反馈信息、非线性特征和时滞影响的整体动态思考方法。它可以帮助组织以整体的、动态的而不是局部的、静止的观点看问题，因而为建立学习型组织提供了指导思想、原则和技巧。系统思考将前四项修炼融合为一个理论与实践的统一体。

彼得·圣吉认为，系统思考是“看见整体”的一项修炼，它使人看清隐藏在复杂现象后面的结构，并且能够敏锐地感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系；系统思考的精髓在于转换思考方式，它是一种用丰富的语言，来描述不同的环状互动关系及其变化形态，熟悉、掌握并能够运用“系统基模”则是将系统观点运用于实践的第一步。

系统思考要求人们在考虑问题时，要把问题放在它所处的系统中来思考，它是一种心灵的转变：从将自己看作与世界分开，转变为与世界联结；从将问题看作是由“外面”某些人或事引起，转变为看到自己的行动如何造成问题。系统思考除训练人们扩大思考的时间和空间，以适当界定问题所处的系统范围外，还提供了一些思考方法和工具，帮助人们了解系统发生变化背后的整体互动关系，这种整体互动关系被称为“结构”，通过对结构的了解与不断改善，组织内各部门之间、发展战略与实际能力之间、现在的行动与未来的资源之间等，都可以获得较长远而紧密的搭配。

五项修炼是一个有机的整体。个人的自我超越是整个学习型组织的基础，它为学习型组织提供了最宝贵的人力资源。团队学习的许多工作最后都依赖于个人的努力，比如改善心智模式、建立共同愿景、系统思考等。团队学习是一种组织内部的学习，它不仅在规模上超越了个人学习，而且在内容上完全不同于个体学习。团队学习既是团队的活动内容，同时又是改善心智模式、建立共同愿景的载体和手段。改善心智模式和建立共同愿景，从时间上看前者针对已形成的“组织记忆”，是组织从记忆中学习的体现；后者则是对未来生动的描述，它对组织的成长起到牵动作用。系统思考是学习型组织的灵魂，它提供了一个健全的大脑，一种完善的思维方式，个人学习、团队学习、检视心智、建立愿景，都因为有了系统思考的存在而连成一体，共同达到组织目标。

学习型组织建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，以先进的信息基础设施作为其基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越各种界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行分析、正确的决策；可以将组织智商的这一核心称为“大脑联网”，代表组织智商建设的最高境界，这种大脑联网可以使个体延展、组织延展，最终在企业中起到宽带网的作用[9]。

[1] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：43．

[2] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：43．

[3] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：43．

[4] 同上。

[5] 冯国珍．管理学［M］．上海：复旦大学出版社，2011：70．

[6] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：62．

[7] 冯国珍．管理学［M］．上海：复旦大学出版社，2011：71—73．

[8] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：16．

[9] 许正中，张永全．学习型组织［M］．北京：环境科学出版社，2003：167．