一、组织智商作用于战略管理分析

《周易·象·乾》有言：“天行健，君子以自强不息。”其意即天上之日月星辰不分昼夜，永恒运动，是故“天”为“刚健”，人应效法天，积极进取，永不停息。

在全球化时代企业依赖组织智商的作用实现持续的战略竞争力，如图2－2组织智商旋转动力和补给图所示：组织智商为企业资源的取得提供智慧，进而补给组织资源；组织智商借助企业资源构筑企业能力；组织智商整合企业能力打造企业核心竞争力；组织智商衡量企业核心竞争力以求企业可持续竞争优势；组织智商提升企业战略竞争力。组织智商不仅像太阳一样为企业带来光明，它又像一个旋转的齿轮永不停息地带动企业管理水平的提升，特别是企业战略管理水平的提升。

图2－2 组织智商旋转动力与补给图

组织智商之中存在着鼓励人积极想象的重要因素，这种积极的动力因素不仅局限于个人，更适用于整个组织，它是组织智商发挥作用的思想动力；基于这种积极的精神动力，配合组织智商内在的能力架构，并形成了永不停息地推动企业蒸蒸日上前进动力。图2－2展示组织智商为企业战略管理提供动力来源，它是一个不停旋转的齿轮，不断为企业提供竞争的动力。第一，它组织智商为企业资源的取得提供智慧，进而补给组织资源；第二，组织智商借助企业资源构筑企业能力，并使这些能力显示出力量；第三，组织智商发挥进一步的动力，利用智慧整合企业能力打造企业核心竞争力；第四，组织智商进一步发动核心竞争力，把企业的核心竞争力进行衡量，以求企业可持续竞争优势；第五，组织智商提升企业的战略竞争力。以上各个环节的过程不是间断的，而是持续进行的，是动态的提升，不是短暂的补给。也就是说，组织智商的动力齿轮是不停旋转，永不停息的，它不断地从组织资源中吸取营养，提升运用。图2－2还表明，组织智商为企业资源提供补给，不断丰富组织资源的内容。《周易·象·坤》曰：“地势坤，君子以厚德载物。”坤卦上下体皆坤，坤取象于大地，其义为顺。大地在地形上虽有高下之差等，然以整体言之，其气势则极为厚实和顺。君子者观察坤卦厚实和顺之象，悟知当效法大地，正心修身以厚积美德，宽怀大度以容载万物。组织智商就像大地一样，不断提供精神营养成分给企业，促使企业不断丰富自己的资源，为企业发展提供必要的前提。

二、组织智商丰富企业资源的作用考察

《周易》认为天地间存在的万事万物具有普遍的联系，它们之间相互作用相互影响。《周易·系辞上》曰：“动静有常，刚柔断矣，方以类聚，物以群分，……在天成象，在地成形，变化见矣。”[1]这指出天地间之万事万物按照一定的法则依序而排列定位，动静按规律进行：既有刚强又有阴柔，天地运转之法则是有其规律的；同类则相聚集，不同类则相分离；而万物依其群性之异同，也是如此；悬于天上则有日月星辰、昼夜晦冥的现象；处于地表则有山川河岳、动植草木的形态，而宇宙间错综复杂的变化，因而就显现出来。企业是生存在人类社会中的组织，它自身的组成要素以及它与外在的环境之间存在着诸如《周易·系辞上》所表述的具有一定规律的关联。广义的企业资源是指企业所拥有的或者相关联的一切资金、资产、个人、组织与社会的总和，可以分为外部支持资源和内部实际控制资源。企业的内部实际控制资源又称狭义的组织资源，包括人力资源、创新资源、声誉资源、技术资源、实物资源、组织资源、财务资源；而企业的外部支持资源，包括社会资源、文化资源、产业资源、市场资源、关系资源、信息资源、时空资源、杠杆资源。与企业管理密切相关的资源是狭义的企业资源，它是企业实际拥有的，内在于企业的有形与无形的存在。狭义的企业资源来自广义企业资源的内化，而资源内化的动力来自组织智商，高组织智商的企业可以把更多的广义资源内化为狭义的企业资源。《周易·系辞上》所讲述万事万物之间普遍联系的规律是自然界所固有的，而把广义的企业资源转化为狭义的企业资源的规律来自组织智商的发掘、引导。

《周易·系辞上》曰：“易有太极，是生两仪”；“一阴一阳之谓道，继之者善也，成之者性也”，指出周易先有阴阳未分、浑然广大的太极，太极变而分阴阳，是谓两仪；一阴一阳两两相依相助，而运转不息，并且开创了宇宙万物，这就是道；发挥此道，而善成化育之功；顺成此道，就是可以达成自然赋予的本性。狭义的企业资源被《周易》的阴阳道理所包含，可以类比划分为有形资源（阳）与无形资源（阴）两类。有形资源（tangible resources）是指那些可见的、能够量化的资产。生产器械、制造设备、销售中心，以及正式的报告系统等都属于有形资源。无形资源（intangible resources）则是指那些深深根植于企业的历史之中，长期积累下来的资产。由于它们以一种独特的方式存在，所以无形资源通常不易被竞争对手了解、分析和模仿。知识、管理者和员工之间的信任和联系、管理能力、组织制度（即人们共同工作的独特方式）、科技能力、创新能力、品牌、企业凭借自己的产品和服务获得的声誉，以及与人们交往的方式（如企业员工、客户以及供应商），这些都属于无形资源[2]。如图2－3所示，组织智商提升企业识别、把握广义企业资源的能力，引导企业把广义的企业资源搬运到企业内部，形成狭义的企业资源。

图2－3 组织智商引导的搬运图

三、组织智商借助企业资源构筑企业能力

企业的能力是在企业组织智商的引领下，对资源进行合理的组合，借以完成一项或一组具体任务的过程中展示出来的。这些任务可能包括选择合适的人力资源、实用技术的获得、具有足够生产潜能、管理的恰到好处、销售产品，以及产品的研发活动等。《周易·彖·大畜》曰：“大畜，刚健笃实，辉光日新其德。刚上而尚贤，能止健，大正也。不家食吉，养贤也。利涉大川，应乎天也。”[3]大畜就是大的积蓄，以刚健笃实的资源，蓄积企业的荣耀与光辉，故能日新月异。在高组织智商情况下，企业的领导做事果断而又礼贤下士，刚健又能做到适度，因而企业可以合正道，有才能的人来到企业持久工作，企业具有了大作为的条件，这是适应了企业可持续发展的规律所具有的能力。企业的能力对于开发企业的竞争优势来说是非常关键的，而企业的能力则常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础[4]。具体针对客户的能力是在与客户之间的频繁交流的过程中不断得到提高的，在交流的过程中，企业不仅仅是了解顾客当下的状况，更应了解顾客内心世界的真实需要并预测其发展趋势。因此，企业的能力不是一成不变的，它会随着时间的推移而不断演变并得以发展。

如图2－4所示，组织智商引领企业资源构筑企业能力具体表现如下。当代企业大都在全球范围内经营，企业必须在组织智商的引领下构筑组织文化能力，以适应全球化的需要，特别是企业进行跨国投资时，如果没有能够整合异地文化的企业文化能力，跨国的兼并与收购很难实现有效的整合。全球化背景的经营要求企业具有有效的管理能力，包括有效的组织结构与展望未来潮流的能力两个方面。企业要想在激烈的竞争中生存下来，人力资源能力是不可或缺的，它包括有效的激励、适当的授权和留下员工在本企业持续工作的动因。在信息化时代，企业的信息系统能力是必不可少的，它包括有效的数据搜集和基于此的知识管理。研究开发能力往往成为组织智商特意构筑的能力，它更有可能转化为核心能力，包括有效的技术创新、迅速提升原有产品性能、把技术迅速转化为产品、计算机过程控制开发等。对于提供产品和服务的企业，产品生产能力可谓是立命之本，它包括生产可靠产品所需要的设计以及生产技能，产品组件及配件的更新换代等。市场营销能力是实现企业资本循环的关键环节，要求其在企业组织智商引领下完成品牌产品的有效推广，做到有效的客户服务，并培育创新性采购能力。实现及时生产和销售需要企业具备产品配送能力，要求企业实现有效利用物流管理技术。《周易·解》曰：“公用射隼于高墉之上，获之，无不利。”[5]《周易·系辞下》解释说：“隼者，禽也；弓矢者，器也；射之者，人也；君子藏器于身，待时而用，何不利之有？动而不括，是以出而有获，语成器而动者也。”[6]君子者身怀多种才能，等待时机之来临，而能有所发挥，能有什么不利呢？因此，怀才待时者一有行动必毫无窒碍，有所作为必有所收获。这就说明应修备才能、怀才在身，才能在时机到来的时候把握住机会。企业的组织智商能够引领企业获得的就是企业藏于身上的利器，即企业能力。

图2－4 组织智商引领企业资源构筑企业能力图

四、组织智商整合企业能力打造企业核心竞争力

《周易·彖·萃》曰：“萃，聚也，顺以说，刚中有应，故聚也，聚以正也，……顺天命也，观其所聚，而天地万物之情可见矣。”[7]萃卦象征聚集的意思，大家高高兴兴聚在一起的景象，是因为聚会能谨守正确的原则，能广聚众人并且上下一心，必须遵守大自然的规律，顺天理而行，观察萃卦的大义，可知天下会聚的现象，则天地万物的性情就显现出来了。企业的核心竞争力正如《周易·彖·萃》所言，它是企业各种能力的荟萃与整合。核心竞争力是指企业内部通过整合企业能力，做到有效协调多种能力，打造出能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力是隐含在公司核心产品或服务里面的知识与技能，或者知识与技能的有机集合体。有两种工具可以帮助企业识别并建立自己的核心竞争力。第一种工具由可持续竞争优势的四个具体标准组成，企业可以用这四个标准来判别哪些资源和能力可以为企业提供核心竞争力。第二种工具就是价值链分析。企业可以利用这个工具选择那些需要不断维护、更新或发展并能创造价值的核心竞争力，或者挑选出那些应当进行外包的核心竞争力[8]。组织智商为两种工具的有效工作提供保障，一个低组织智商的企业难以很好地利用这两种工具，也难以打造出企业核心竞争力，一个具有核心竞争力的企业必须具有高水平的组织智商。

如图2－5所示，组织智商按照第一种工具甄别与整合企业的能力，进而打造出具有图2－5右边特性的核心竞争力。

有价值的能力（valuable capabilities）是指企业通过发现并利用机遇，降低或消除威胁，从而能够帮助企业在外部经营环境中创造价值的能力。通过有效利用企业的各种能力来把握外部经营环境中的稍纵即逝的机遇，企业就能够持久地为自己的顾客创造价值，并在这个过程中获得稳定的利润。

难以模仿的能力（costly－to－imitate capabilities）是指其他企业不能轻而易举地建立起来的能力。有一个原因或者三个互相结合的原因可以解释企业为什么会建立难以模仿的能力。首先，有的企业可以基于特定的历史条件而发展自身独具特色能力。例如，健力宝在特定历史时期树立了“东方魔水——中国民族饮料第一品牌”形象所具备的能力。第二个要成为难以模仿的能力的条件是企业的竞争能力和竞争优势之间的界限有时要比较模糊[9]。在这种情况下，竞争对手没有办法做到清楚地了解企业是怎样利用各种竞争能力作为自己拓展竞争优势的基础。于是，竞争者没有办法确定它们究竟需要形成怎样的竞争能力，才能得到与竞争对手相同的效果。可口可乐多年来经久不衰，国内有些饮料公司试图模仿，总是难以取得成功，即使配方已经很接近，口感已经没有差异，也无法取得可口可乐的销售效果。社会复杂性（social complexity）是企业某些能力不易被模仿的第三个原因。企业有一定数量或者多种类型的能力是基于错综复杂的社会现实而产生出来的。社会复杂性能力包括企业经理人与政府官员之间、企业经理人之间、企业经理人与员工之间的信任和友谊，以及企业多年来形成的在供应商和客户中间的良好声誉。

图2－5 组织智商甄别与整合打造核心竞争图

稀有的能力（rare capabilities）是指那些极少数的竞争对手能够拥有的能力。企业需要明确知道有多少竞争对手拥有某种有价值的能力。很多竞争对手同时拥有的能力，很难或者不可能成为企业竞争优势的来源。

不可替代的能力（nonsubstitutable capabilities）是指那些不具有战略对等性的能力[10]。由于法律的保护或者政府的干预，某些企业在某些资源上具有了战略优势，竞争者没有办法获得这些资源，尽管这些资源本身既不是稀有的，也不是无法模仿的，如获得专利保护权、政府限制的行业准入等。

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出价值链的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”[11]。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主要活动和辅助活动两类：主要活动包括服务、市场营销及销售、外部物流、运营、内部物流；而辅助活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。基于组织智商，企业经理人对所有价值链环节进行评价，同时必须与竞争对手的能力进行比较。要想成为企业竞争优势的一种来源，某种资源或能力必须能够使企业以一种超过竞争对手价值的方式来执行行动，或以一种竞争对手无法做到的方式来执行价值创造行动。只有在这些条件下，企业才能够不断地为顾客创造价值，并且拥有收获这种价值的机会[12]。基于特定能力的企业智商发现，如果企业的某些资源和能力不能作为竞争能力和竞争优势的来源，企业应该有选择地将其进行外包。

五、组织智商衡量企业核心竞争力以求企业可持续竞争优势

拥有一定水平组织智商企业着力打造具有难以模仿的能力、有价值的能力、不可替代的能力和稀有的能力这四个特征的核心竞争力，但是企业打造的核心竞争力未必完全具有这四个特征，组织智商衡量企业核心竞争力以求企业可持续竞争优势。从表2－1中可以看出，组织智商不仅可以培育具有四个特征的核心能力，而且正是以这四种特征作为衡量可持续竞争优势的标准，进而决定着企业参与竞争的最终结果及其在竞争中的各种表现。对于满足表中第一行中所描述的标准的资源和能力（即没有价值、不稀有、能被模仿或存在某种替代品），企业无论是在制定还是执行战略时都不应该给予过多地关注。然而，那些能够产生竞争对等性，以及暂时的或者可持续的竞争优势的能力则应当得到企业的支持。像麦当劳和肯德基这样强大的竞争对手之间就有可能会产生竞争对等性。在这种情况下，企业既应当继续开发这些能够带来竞争对等性的能力，同时也必须重视那些能够产生暂时的或可持续的竞争优势的能力[13]。(www.daowen.com)

表2－1 衡量可持续竞争优势的标准相互结合的结果

资料来源：Michael A Hitt，R．Duane Ireland，Robert E．Hoskisson．Strategic Management Concepts and Cases［M］．Beijing：China Renmin University Press，2009，61－79．

《周易·系辞上》曰：“易有圣人之道四焉，以言者尚其辞，以动者尚其变，以制器者尚其象，以卜筮者尚其占。”[14]易的内涵，具有圣人四项伟大的特点，那就是：以研讨言语、文字的思想者，应注重周易的卦辞、爻辞的内容；创业、投资者，则应注重周易卦爻变化的规律；如专为发明或制造各种器物以供实用者，则应注重周易的卦象、爻象的特征。若需决其疑虑者，则应注重周易所示之吉凶悔吝。周易可以用于组织各种成员的借鉴，提升组织智商，并提升衡量可持续竞争优势的能力。

《周易·系辞上》曰：“是以君子将有为也，将有行也，……无有远近幽深，遂知来物，非天下之至精，其孰能与于此；……易无思也，无为也，寂然不动，感而遂通天下之故；……夫易，圣人之所以极深而研几也；唯深也，故能通天下之志；唯几也，故能成天下之务。”[15]因此，君子者将有所作为，把握具体行动的时机，当问之于周易蓍筮，而凭以发言处事，不论事情发生的远近，亦不论问题之幽隐深邃，都能推知事物的变化趋势，并做到趋吉避凶。如果没有天下最精深缜密的思虑，怎能有如此的高明？而组织智商的提升就是要达到《周易》所指的程度，并为获得可持续的竞争力创造可能的智慧。《周易》的道理，出自于自然，非人的冥思苦想、人为造作所能获致，当其静寂不动则无思虑、无作为，而人运用它的法则，则可以通达天下万事万物的道理。周易是研讨幽深事理及探究事情微小变化蕴含趋势的书，正因其能穷究事理的幽深，故能通达天下人的意志；正因其能探知事情的细微变化及其趋势，故能成就天下各类事务。如果把《周易》内在的潜能用于组织智商，并上升为企业可持续竞争力的判断，那是具有重大意义的事情。

高水平的组织智商提升了企业相关人员检查价值创造的能力，这种检查是决定企业需要在那个价值连环节寻求竞争优势，因此具有重要的意义。通过检查原材料处理、库存、存货控制、接收、储存和分配原材料的行为以判断内部物流的价值创造能力；通过检查加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为以判断企业运用的价值创造能力；通过考察最终产品的仓储、原料的处理及订单处理等来判断外部物流的价值创造能力；通过考察推广和销售产品过程、广告和促销活动、配送渠道以及选择、营销团队的状况等来判断市场营销及销售的价值创造能力；通过考察安装、修理、培训和调试等来判断服务的价值创造能力；通过考察原材料、机器、实验设备、办公设备、办公楼等以判断采购价值创造能力；通过考察改良设备、基础研究和产品设计等以判断技术开发的价值创造能力；通过考察员工的招聘、聘用、培训、职业发展等以判断人力资源的价值创造能力；通过考察总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等以判断企业基础设施的价值创造能力。经过详细的考察之后，企业可通过重组价值链的方式来创造企业的竞争优势，也可以判断出那些不是企业核心能力的所在，并把这部分价值链环节外包出去。

六、组织智商提升企业战略竞争力

当一个企业成功的制定和执行价值创造的战略时，它便获得了战略竞争力。战略的制定与实施依托于组织智商，它是用来设计开发核心竞争力、获取竞争优势而展开的一系列整合的、协调的、计划的行动。如果选择了一种特定的战略，企业就完成了在一系列竞争方式中的选择，企业也就知道了该做什么和不该做什么。企业的战略选择是建立在企业的资源、能力、核心竞争力、竞争优势的基础之上的，并以获得战略竞争力为出发点；企业一旦具有了战略竞争力，就已经表明企业具有了竞争优势，并能够为企业进一步获得资源、能力、核心竞争力、新的竞争优势服务。在全球化背景下经营的企业，必须面对复杂多变的外部环境与不断调整的内部环境，因而要求企业必须实行动态的战略管理，以维持企业的战略竞争力，并动态发展企业的战略竞争力，这些都是基于高水平组织智商来完成的。

[1] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：56．

[2] K．G．Smith，C．J．Collins，K．D．Clark．Existing Knowledge，Knowledge Creation Capability， and the Rate of New Product Introduction in High－technology Firms［J］．Academy of Managament Journal，2005，48：346－357．

[3] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：25．

[4] J．Bitar，T．Hafsi．Strategizing Through the Capability Lens：Sources and Outcomes of Integration ［J］．Management Decision，2007，45：403－419．

[5] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：36．

[6] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：66．

[7] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：40．

[8] Michael A Hitt，R．Duane Ireland，Robert E．Hoskisson．Strategic Management Concepts and Cases［M］．Beijing：China Renmin University Press，2009，61－79．

[9] A．W．King，C．P．Zeithaml．Competencies and Firm Performance：Examining the Causal Ambiguity Paradox［J］．Strategic Management Journal，2001，22，75－99．

[10] Michael A Hitt，R．Duane Ireland，Robert E．Hoskisson．Strategic Management Concepts and Cases［M］．Beijing：China Renmin University Press，2009，61－79．

[11] M．E．Porter．Competitive Advantage［M］．New York：Free Press．1985，33－61．

[12] Michael A Hitt，R．Duane Ireland，Robert E．Hoskisson．Strategic Management Concepts and Cases［M］．Beijing：China Renmin University Press，2009，61－79．

[13] Michael A Hitt，R．Duane Ireland，Robert E．Hoskisson．Strategic Management Concepts and Cases［M］．Beijing：China Renmin University Press，2009，61－79．

[14] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：61．

[15] 朱熹．周易本义［M］．上海：上海古籍出版社，1987：61—62．