回首在IBM的日子，我觉得IBM当时的成功很大程度上归功于我们选择没有去做的那些投资和并购。

——郭士纳（IBM前CEO）

伟大的经济需要有伟大的企业。就在中国经济高歌猛进，中国企业在国际舞台上崛起之际，我们却不得不承认中国跻身世界500强的企业，大多是受到政策和资金惠顾的大型国企，多以规模取胜，鲜有在商业模式或是产品服务上独树一帜者。应该说，这些企业距离真正的世界级企业尚有差距。

很多因素决定一个企业能否成为伟大企业，伟大的企业战略是一个企业成为世界级企业的重要前提，却也是限制中国出现真正的世界级的伟大企业的最大缺环。

伟大企业采用的战略林林总总。通用电气倡导通过并购剥离来跨越单纯依靠自身增长所带来的速度和规模上的瓶颈，但其企业战略的核心一直是保持盈利的可持续增长；雀巢在其近150年的历史中一直注重可持续的增长，在不断进入新的市场的同时，保持并利用其强大的无形资产（雀巢品牌）成为雀巢公司最核心的企业战略；而IBM在其转型过程中则强调，重新塑造业务组合以保持强大的价值创造能力。

仔细分析这些成功企业的战略，我们发现，它们都能够充分利用其核心优势去不断地培育新的业务增长点，维持一个灵活且具生命力的业务组合，并以此为基础来改变企业的组织结构、决策和经营模式。这一理念在麦肯锡公司2000年推出的《增长炼金术》（TheAlchemyof Growth）一书中得到淋漓尽致的反映。麦肯锡公司的研究人员通过多年研究，发现一个企业的业务可以按照其带来利润的时间点分为三大类：第一类是该企业当下的核心业务，是企业目前的“现金牛”，能带来稳定的现金流；第二类业务属于潜力巨大的新业务，这些业务或许在不久的将来会成为企业现金流的贡献者；而第三类业务只具发展远景，充满不确定性，但前景可期。(www.daowen.com)

麦肯锡公司认为企业应针对这三类业务采取不同的对策：对第一类业务，企业应该加强其市场地位，确保带来稳健的收入，但在其增长逐渐式微的情况下，企业也应考虑选择合适的时机和价格退出；企业应该大力培育和发展第二类业务，力争使其在短期内（1—3年）成为新的利润和营收增长点；最后，一个企业还应该“风物长宜放眼量”，积极识别那些具有发展远景的业务，保证始终有新的核心业务源源不断地涌现出来。简而言之，一个成功企业最重要的核心竞争力就在于灵活管理其业务组合。而灵活管理业务组合的目的在于，使得企业能够在长时间内保持一个较高的投资资本收益率。我们甚至可以这么叙述，成功的企业战略背后是一系列能够让企业得以持续保持高投资资本收益率的具体举措。企业战略的微观基础其实是投资资本收益率。

上述对企业战略的理解包含深刻的内涵。遗憾的是，很多中国企业在思考未来发展战略的时候，简单地把上述思想理解为“多元化”。更有甚者，在企业普遍面临产能过剩，竞争日趋白热化的背景下，很多企业把不断进入新行业的战略理解为“蓝海战略”。

2017年中国GDP增长了6.9%，按不变价格计算的GDP净增量不到6万亿元，而同年社会融资总量达到19.4万亿元。这表明货币政策的边际效应在减弱，依靠信贷和投资拉动的中国经济增长模式到了急需改变的关键时刻。很多中国企业一直以来都依靠相对宽松的信贷来实现规模的快速扩张，因此企业的杠杆率很高。企业的规模虽然容易做大，但高杠杆率给企业带来了沉重的负担。2015年9月，中国第二重型机械集团公司（中国二重）发生了债务违约。当然，最终该企业的母公司出手解围、施以援手，保全了面子。2015年10月，跻身于《财富》全球500强的中钢集团被迫进行债务延期安排。为了登上《财富》全球500强的榜单，中钢集团曾采用多元化战略，终于成功上榜。中钢集团旗下拥有86个子公司，业务范围涵盖金属、大宗商品衍生品交易、国际贸易和金融等。得益于银行的贷款支持以及中国经济高速增长带来的众多投资机遇，中钢集团的规模迅速扩张。然而，随着经济增速放缓，高昂的企业债务成了其沉重的负担，资产负债表快速恶化。在债务违约前，中钢集团已亏损多年。

类似于中国二重和中钢集团的例子并不少见。几乎所有的中国企业，不论是国有企业还是民营企业都曾一度对多元化战略奉若神明、趋之若鹜。20世纪60—80年代期间，多元化战略和企业集团化经营成为许多管理学大师所推崇的模式。日本的经连会（Keiretsu）和韩国的大财团（Chaebol）即为例子。它们纷纷采用多元化战略，打造了庞大的企业集团。而到了20世纪90年代，亚洲金融危机结束以后，多元化的经营方式逐渐不再流行——当时普遍认为亚洲金融危机的根源就是亚洲各大企业集团的过度投资及其导致的高杠杆率。

多元化经营对企业的可持续发展和投资资本收益率的影响究竟是有利还是有弊？多元化战略能够为决心在全球市场上大展拳脚的中国企业带来美好的未来吗？鉴于多元化战略的思维在中国企业界已经深入人心，我们必须深入理解中国企业追求多元化经营所带来的影响。我在这一章中想特别强调的是，多元化战略和追求规模其实是中国企业在战略层面上的最大误区。