上下同欲者胜，企业文化的作用就是培育干部员工具有“上下同欲”的意志和精神。共同的理念、价值观是上下同欲的前提和行动纲领。企业在市场中拼搏，生死始终相伴，如要长久立于不败，真正起作用的不是厚厚的几大本企业文化册子，而是几条简单易懂的核心理念。如果什么都包括，什么都照顾到，这种面面俱到的理念只会是充充门面而已。

英国有句古话讲“三代人培养一个绅士”。对于企业而言，企业文化的培育、核心价值观的形成，是一个漫长而艰辛的过程。中国民企“富不过三代”的状况，从另一个侧面印证了企业持久经营之艰辛，印证了培育企业文化和核心价值观之紧迫和必须。尤其在中国的国情下，市场现实环境是企业速生速死的肥田沃土。如何扬长避短，适应环境，改变环境，则是培育核心理念和价值观的关键。

军工机遇使我们企业较快地走出了低谷，但内讧、内耗、失误、外界干扰等因素也是从反面促进我们走向成熟的重要因素。企业经营过程中经历一些压力和磨难，的确不是坏事。正是因为有压力和磨难相伴，我们才能更及时、更深刻地发现自己的不足，从而使自己更趋成熟，达到意想不到的效果。如果没有这些不利因素，企业只能做顺风船，行得越远，危险就越大。该经历的事情经历了，企业的后续发展便有了经验基础和心理准备。所以，经验和教训都是我们的宝贵财富。

“以阶级斗争为纲”造就了一批只知琢磨人、不会干事的“能人”。曾几何时，不少这样的“能人”是企业的弄潮儿，今天他们若良知回归，忆起往昔一定是悔不当初。有此警示，促使我们倡导和推行“和文化”“善待人”“以人为本”等理念，结果小人少了，会干事的能人多了。

进了国企即为“主人”。干好干坏一个样，企业成了庸人不断增加的温床，十几年的亏损即是明证。有此警示，才下决心治疗“国企病”，实施“区别对待”，分出好中差，通过转换机制，淡化“主人”意识，最终形成了“有用才有价值”的价值观。

多元化使我们企业忘记了自己的主业，分散了力量，导致全员受穷。正是有此教训，我们坚决贯彻不搞多元化，而是在自己的产业链上延伸，才使我们把自己能做的那么点事做得有些眉目，虽然还谈不上良性发展，但现有产品发展方向是对路的。坚持不搞多元化，在自己擅长的产业上做强，做出特色，这一理念已经深入人心。我们也培养了一批明白此理的人。(www.daowen.com)

在不完全竞争的市场经济初期，由于不以用户需求为立足点的产品设计，导致我们不被用户接受。电视机、电子琴、蓄电池、8#机等产品存在的设计缺陷、质量问题，促使我们痛下决心，坚决贯彻用户服务“三个一”、认真实施质量责任追究制度，实施“精品工程”，包括采取问题上墙，列条挂账的工作方法，最终形成追求完美的质量文化。我们明白了自己生存的基点就是用户。挣了用户的钱，就得提供让用户满意的服务。“满意”二字，做起来的确很难，可是难也得去努力做。

企业凝聚力不足，与干部自律和他律不到位有直接关系。当干部毕竟比老百姓强，如果在干部位子上不干正事或干不好事，致使员工心气不顺，企业正气自然不聚，干啥不成啥实为必然。这种现实警示我们：必须从干部心态调整、作风整顿入手，从小事抓起，倡导“把最简单的事情做好”的作风，要求干部“夹着尾巴做人”；实施管理评价、末位淘汰；告诫干部“权力失去监督必然走向腐败”等，在制度上形成闭环。逐步形成了“企业最无价的东西是人心，凝聚力的体现是人气”的价值观。这一局面来之不易啊！只要有一个干部在自己单位撒野，你这个单位的人气就会不聚。切记，切记！

通过以上的回顾反思，我想告知同志们的是：今天我们的企业不缺理念，缺乏的是实践和贯彻这些理念的行动。我们现有的理念不是照搬于教科书，而是出自我们的经营管理实践。我们现在要做的就是巩固几年来的管理成果，不能让它总是停留在理念的层次上，而是让行动与理念一致。我们建立凌云文化，推出一系列管理理念，不是为了让外界或主管机关感到“赏心悦目”，而是为了坚持走自己的路，坚持做出自己的特色。我坚信，世界上没有一种通用的理念能让所有企业都获得成功，但是所有成功的企业都会始终不移地贯彻符合他们实际的理念。我们要实现“百年凌云”的目标，也不可能例外。

（本文系作者2004年在经营工作会上的讲话）