我先说一下什么是企业文化。书本上对企业文化的定义五花八门。我对它的定义是：企业文化是全员认知的行为准则。既然是全员认知的，它就没有绝对统一的规则和规范。

沿海企业是沿海企业员工认知的规则和规范，宝鸡是宝鸡的，国外是国外的，它不可能有统一的企业规范和标准。文化，它是一种熏陶。英国人说三年培养出一个绅士，我说，中国培养一个大家闺秀恐怕一代人还不止。家风家风，要文化的熏陶和知识作铺垫啊。文化的作用是什么呢？是持续竞争力之体现。一个企业，一个单位，能不能长久存在下去，取决于你的企业文化。

我很关注海尔，很关注美国的JE，我也很关注华为，现在也很关注TCL 的李东生。这些企业能够存续下来，包括他们的领导人更迭以后，企业能够传承下来的，应该是他们的企业文化，而不是某些产品，产品随着他们不断的更新换代就换掉了，可是文化传承了下来。这样的企业才能够持续下去。

企业做到什么份上才叫有了企业文化呢？它是标志是：强势领导的淡出。企业扭转危局需要强势领导，但当强势领导抓住某个机遇把企业推上去了以后，想把企业持续做下去，在渐渐推行过程中再建立企业文化，你的行为准则，你的价值观和你的企业实际融合起来，和你企业所在的环境融合起来，你这个强势领导在什么样的情况下，能够做到？当你把权放下去以后，企业能够非常按规则地运行下去，面对企业的一些重大问题当你点到的时候，而且在很短的时期里把企业的人力、物力、财力能够调动起来。这时候，你就刻意去培养企业一种运行的制度化生存的规则。在什么情况下就能证明这种规则形成了？那就是：制度化成为一种全员认知的东西。

企业的制度不在于大，不在于细，不在于全，有些企业的制度能装半卡车，但有用的不多，大家看的不多。企业的制度一定得简单、实用、有效。我们企业有一个“二十五条”，我刚当厂长的时候，企业可谓百废待兴，我就规定了一个“二十五条”。其中都是大家日常工作中能够碰到的，85%的事情在这里面都很明确，剩下15%的可能非常系统，非常多，你用到了的时候可能才去看，这些东西你要有，但是你只是按业务上的事情去做它。企业制度里有一个概念：企业制度是谁制定，谁执行，谁评价，谁来监督评价的人，这四个方面一定要成为闭环。很多企业能做到谁制定，谁执行，但过一段时间，制度就不起作用了，就是没有评价。没有评价，制度就会衰减的。稍微好点的企业能够做到评价，但做不到监督评价的人。

举个例子，我们企业在我刚开始当厂长的时候，因为那时候财务制度比较乱，有一段时间，我要集权；等慢慢理顺的时候，我要放权。放到什么程度呢？放到制度化管理成为一种必然之时，直到大家各负其责，按规行事。再譬如，我今年曾经有一个月只拿的是生活费。我们管后勤的一个副总经理也拿了一次（月）生活费，我们规定，厂级领导拿生活费，全厂要通报。生活费只发四百元左右。对厂级领导来说，拿生活费他一个月要损失多钱，可想而知。去年有六个厂级领导被全厂通报拿了生活费。

我在厂里分管了两个单位，一个是总经理办公室，一个是规划部。我每个月能否拿上奖金不是我说了算，而是我们规划部那个业务员根据我的管辖范畴给我按量化考核的东西算。如果我该拿奖金，他算出来就有我的；如果我不该拿，他就把它扣掉了。如果我不该拿他来问我，他的奖金就没有了，就这么个规则。超出他的职责范畴之内，有分管考核的副总经理，他去问副总经理；超出副总经理权限的，他才问我。一般情况下考核制度就非常明确了，没有必要来问我呀。规范了，各部门按职责权限和业务去做，这才能叫做评价。

我刚当厂长前两年，我规定，五百元以上的业务费必须经过我签字，我不在的话书记签字。当时我们总会计师，我在期间都让我签了，我不在时一直是书记签的，但有一次他没让书记签，他就自己签了。他可能没想到我会在年底让监察审计处把所有单据翻出来，查一下，把所有发生的业务费用核对一下，共一万六千元，按规则他要得到处罚的，越权扣100%，一万六千元钱全部要从他工资里减掉的，没有商量余地。后来财务部两名部长说，我们还有点责任，总会计师承担了八千元钱，财务部两个部长各承担了四千元钱。全厂发了通报。这就是规则。

现在，用政府的话说，要讲政治，但始终是权大于法的。运用到规则上，许多事情还是权大于法的。这时候，领导人意见，你就得听；领导的事不说，但你也悄悄给人家去做了。企业不能讲政治呀，企业讲的是“度”。什么叫“度”？企业里领导明明做错了，给工厂造成重大损失的事情，领导还固执的要坚持，你要想办法去弥补，要么拖一拖，得讲个“度”。不能明明领导说错了你还去做，最后给他燉了一堆烂摊子，最后领导还要收拾你的。空头政治对企业没意义，挣钱才是硬道理，赚不来钱，一切都是空的。当然在政府做事要讲政治的，不讲政治不成。

另一方面，非常重要的一个问题是：谁来监督、评价职能部门？因为我们对基层的评价是职能部门，职能部门如果不执行制度呢？那就由厂长和相关方面评价，专门评价那些评价别人的职能部门。我们厂有四名同志，当了多年领导的老干部，经验比较丰富。他们退下来了以后，我把他们调到办公室，专门评价和监督职能部门是否执行了制度，专门挑人事、财务、规划、质量管理、科技处等部门的毛病，挑主管厂领导的毛病。企业里的管理和社会上的管理是一个概念，企业里的职能部门相当于社会上的公检法，他们是权力部门；企业里的业务部门如检验处、质量管理处，计量处、动力处，这是企业里的业务部门。我们还有一条规则：三大部门（人事、财务、规划）的部长，在任何情况下，未经主管的厂领导同意，不许接受下面单位的吃请。否则，发现一例，就地免职。你权很大，待遇给的很高，你别弄这事。

我们的管理是真正意义上的闭环，收入分配都是非常透明的。任何中层干部未经主管领导同意不许在下面拿一分钱。我们所有中层干部的收入，包括我本人和班子成员的收入，到每年四月份的时候要给全厂公示的。我们不允许任何单位发“红包”。发“红包”是对制度不信任的体现。你第一年发薪水的时候可能有不合理的地方，赶紧修改制度，到第二年的时候不就好一点了吗？去年春节前我到北京出差，走之前我把厂领导叫来，我给他们讲：马上要发年终奖了，我给职能部门交代过了，他们自己去算。算出来是多少钱，你们看一下往下发就完了，不要给我打电话。任何一个厂领导也不许为难职能部门去打招呼给某单位某干部照顾，绝对不允许。

我们每个月没有哪两个中层干部的收入是一样的，全部量化。而有些部门、机关单位工作怎么量化？它有个规则。有些地方完全量化不起来的时候，那就是稍微模糊一下。绝对量化是做不到的，但还得有个规则。在这一点上，大量的事务性的东西看他们的工作效能。(www.daowen.com)

企业文化形成到一定阶段后，管理制度就会成为一种自然。领导在与不在，大家都按规则在做。企业文化的理论根据，是中国传统文化和西方管理理念的融合。就是说，任何现代的先进文化管理思想要在中国服水土啊。不要认为西方的现代管理思想引进过来就能把中国的企业办好。那是童话，根本不行的。在国外学MBA后，回国聘请担任总经理的，有几个成功的？不多。必须服中国的水土。一定要把中国传统文化掺进去。

2001年有一天，我走在上班的路上，有一个员工问我：“蔡总，冒昧地问您一个问题，你为什么能当厂长？为什么还能当好这个厂的厂长？是必然的还是偶然的？”我觉得他问的话蛮有点意思的，便说：“这么给你回答吧，我当厂长是上级机关任命的，因为咱们的前任领导辞职了，我当时在深圳，把我调了回来。”我告诉他说，刚开始当厂长的时候我很自信，我觉得我能当一个好厂长。这种自信使我当了。这既不是偶然的，也不全是必然的。要说偶然，那是厂长位置空下来了，我有机会，上面把我认命了；要说必然，那就是我这么多年做事的风格使然。

我当时大学毕业分到四分厂，从上班的第一天起，这个分厂打水的任务就是我一人包了。当时住在单身楼，离厂区很近，等别人来的时候，整个车间打扫干净了，水给提好放在那里了。别人都实习一年，我实习了四个月后到设计所去了。到了设计所我还是这么做。我好像没有想过那么多，全当锻炼身体呀。其次一个就是，宝鸡市人大常委会副主任叫周允庄，当时他是我的室主任。我在这个人身上学了一招，他是一个作风很严谨的人，他每天一上班，拿个本子记个一二三四五，天天如此，这么多年，他坚持了。我受到启发，觉得他这一点很有效，每天一上班，五分钟时间，一二三四五，做了的事情打个勾，没做的事情打个叉，然后再琢磨今天的一二三四五。这么多年来，常年坚持下来了。这就培养了我的工作条理性。随着年龄增大以后，有些容易忘的事情这样就不会忘掉，会提醒你去做好该做的事啊。所以做任何事情都得有条理。

其次，我虽然是工科毕业，但我认为我不是一块做技术的料——虽然我曾经做技术还不错。我因为一个项目设计的成果曾获“五一”劳动奖章。我到设计所第三年时，有一个很大的军品项目，当时我也把它做得很成功。但我始终定位我的志向不在技术，我的兴趣点是在管理。所以，我花了四年时间，将中国人民大学经济管理那一套书全部看完了，当时囫囵吞枣，50%的全都交给老师了，但是我知道在啥地方该去找它。又花了两年时间，把英国剑桥、美国哈佛等这些老牌的资本主义国家的资本主义理论，共三十多本，统统读了一遍。凡是有数据记录的地方统统不看，只看那些管理理论方面能使我明白一点的东西。99%的我没记下，但我也知道该从啥地方去找了。我用十年的时间，不是研究，而是琢磨中国的传统文化，儒家的东西。包括到现在，我仍然在琢磨。虽然琢磨的不精，但我下功夫在做。所以在这些知识的积累上，我还是做了一些铺垫。再次，在演讲方面，我把做企业特别是较大一些企业厂长的讲话的才能当作一种技能来训练，就像在车间当钳工、当车工，要有基本技能一样。一个人不可能给所有人把你要讲的事情讲清楚，你必须在有限的时间，把你的想法给大家讲明白。为培养自己演讲的技能，我花了许多年的时间啊，对着镜子啊！所以一般情况下，我讲话是不拿稿子念的。不管我面对的是什么人，就是提纲。到了这个场合一看，对象不同，再去调整。当然主要还是讲企业管理了。

企业家不是什么MBA教育出来的，而是市场经济教训出来的。大家知道我经常检讨反思，刚当厂长时也有过决策失误，也造成一定的损失，但我一直以此为鉴，正因为交了学费，不断反思，我才变聪明了。在用人和重大决策问题上不再冒进，知道这个企业能干啥、我自己能干啥了。现在看来，厂长的成熟也需要代价啊！

从我们厂大门进来，正面有一面文化墙，文化墙的正面有33个字：成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，并力争不断提高标准。这是美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇的一段话。他说，搞企业，没有诀窍，就是搞好区别对待，分出好、中、差。好的，给予继续保持；中的，通过一定的培训和教育，使他向优秀方面转化；差的，通过激励使他向中等方面转化；再不行，末位淘汰。我们企业文化墙的背面，是企业的理念、价值观。更主要的是，中国的传统文化法、道、儒。核心体现了一个“善”字，体现了一个团队精神。

为什么前面讲区别对待，后面讲“和”文化法、道、儒呢？我们现在做的是市场经济，市场经济有一个非常著名的假设。这个假设是有理论依据的，而且经过二百多年资本主义国家的经济验证，证明是正确的，即市场经济下，人都是自私的。也就是说，企业在设定制度的时候，不要把人都想象得那么好，就应当想着其不会自觉地去执行制度，你就要用制度去规范他。我们做的是市场经济，就得面对和认可这一假设。但我们又是中国的企业。西方人的价值观是自由，竞争，个人价值。既然我们做的是中国的企业，你就得善待人。你就要像道家观点那样，无为而治，顺其自然。儒家的思想是：人之初，性本善，讲“和为贵”。法家的思想家认为人性恶，这就得靠我们结合现实，结合中国的国情，把它们糅合在一起。这就是企业文化的理论根据。

企业文化的特点是什么？我给它总结了六个字：创新，自然，包容。这不是口号，是企业真正要做的、实实在在有效的文化。创新、自然、包容的文化，也可以称之为企业里的先进文化。创新在此不用多说，我们的列条挂账、问题上墙，就是要我们的干部和员工不断地反思自己去做事。自然里面包含有：你要顺其自然。自然，就是规则，自然就是道，道，就是法则。所谓包容，是指价值观的包容。国有企业和南方的民营企业进行合作，你就不能强求人家完全认同你的价值观，两种文化融合的时候，你就得包容人家，允许人家尝试。如果老想着人家挣的钱，你多分一块，事情就弄不成。特别是南方的一些民营企业，在市场的运作上是有其特征的，你就得包容，用其长处。

其次，企业文化成熟的标志是：强势领导的淡出。当强势领导淡出之后，靠什么来保持这个企业持续的竞争力？靠文化。这种文化是什么？是“臣有为而君无为”“臣不知君之所在”。当企业文化形成并发挥作用的时候，员工感觉不到你这个领导在领导他，但事情做得很顺当，做得很好。制度在不断地完善，制度在人们的心中。当这个强势领导退位的时候，继任的领导如果仍然是强势领导，他会不断地完善制度，将企业向前推进；如果继任者是个弱势领导，那么制度、文化会帮助他成长；如果这个领导不行，制度和文化会制约，甚至让他下台。这才叫有了真正的企业文化，企业才真正具备了持续发展的能力。这就是我不断倡导和想建立的“百年凌云”式的文化。

以下就我们企业文化和企业现阶段的价值观作以说明。