一个真正的企业管理者，他的职责是研究政策，建立制度，把培养人、当好老师放在首位。我现在的工作重点就是全力培养子公司经理。我认为，在我们企业目前的状况下，子公司的经理应该是这样的两类人：一种是“联络型”的人，他们不要求所有人都和自己意见一致，能包容不同观念，能和最广泛的人群打交道；另一种是为人低调，甚至有点内向，但很有主见的人。而他们是否成熟的第一条，也是我要考察他们的，即看他是否会带头认真执行自己制订的制度。如果他连自己制订的制度都不执行，制度意识淡漠，就不要期望他会去趋同总公司的战略目标。

在管理企业方面，我们的领导不乏智慧和谋划能力，而缺的是对制度执行到底的决心和韧性。而执行不力的原因在于不认真、不细致。对于制订的制度，有的领导也总是“解释从宽”，不断富于“弹性”，腿跑得挺勤，但凡开罪人的事就“人味”十足，弹性有余，刚性不足，公正不见了。台上讲从严，讲“下不为例”，而在执行中总能找出各种“灵活”的理由。殊不知，这一次次小小的“灵活”积习成性，积少成多，其结果便是我们又回到了“无原则”的状态。这种做法实在令人汗颜。从严治厂条例执行五年，还有上班睡觉、抽烟的，这实际上就是对管理者麻木状态的回应。工厂将培训、进修作为最高奖励，但执行中却并未以公开的程序选送最优秀的人去，这是对厂长诺言的否定。我们在这方面有两次是失误的。既然作为工厂的最高奖励，竟然出岔子，我不太理解。公示就是让大家提意见，行就行，不行就不行，有问题赶紧去查，在这些问题上影响我们的基本政策，我们就犯浑了。(www.daowen.com)

我点的这些具体现象和事例，目的是让大家透过这些现象和事例，回顾和反思我们的工作，分析思考一下其深层次的原因何在？到底是哪儿出了问题？也算是我们在思维方式、工作方法和作风上的一次“回头望”。我想要使制度得到完全彻底地执行，就得花大力气培养两个意识。