在企业，对明天有好处的事，就是培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，我一直认为是保有人才的能力，是产品、制度、文化的综合，是从每个人每天的点滴小事中体现出来的。现在，有一种倾向，只要厂长说了，就得照办。我们有几个干部，在工作中总是讲“这是厂长说的”“××事是厂长定的”，当基层提出异议，也拿厂长的决定去压人。表面上看，是维护厂长的权威，实际上，是教条。如果厂长的决定是错的，基层的建议是对的，你该怎么做应当是很明白的。在这方面，总工程师、质管处做得较好。他们能从实际出发，启发引导大家做正确的事，这是对企业的真正负责。我有些决定可能跟下面的对不上号，你知道我的决定错了，你得给我提醒一声，咱们就得按正确的去做啊。明知不对，将错就错，那麻烦岂不更大了？麻烦出来还得你和我共同去补漏。所以说，努力去做对明天有好处的事，这就是判别工作是非的标准。我们培育企业竞争力，就是这个概念。

三年前，我们成立进出口业务部，我也不知如何指导他们的工作，只是明确要求：一是两年内培养2名熟悉国际贸易的人；二是知道我们产品向哪个方向去改进方能跟上国际市场的需要。这些做到了，再谈以后的事。当时小杜问我怎么做，我说我不知道。我只是给你明确两点，你要啥条件我给你，我给你搭舞台你去跳。因为我不知道该怎么做，我要说你必须怎么怎么做，如果对了还好，如果错了呢？2001年，我们实现了培养人的目标，2002年，有了出口的实践，今天才可以提出国内国际两个市场协调发展的战略措施。现在三大产品子公司虽然侧重不同，但在国际市场上均已有了扎实的进展，这与出口的引导是分不开的。2003年凌华公司虽然电调产量干得很少，但是，凌华公司上半年实际上没有亏，为什么？就是因为上个月有将近十万个出口的分配器，效益增升，这就是出口带动的结果。

有很多事情在今天这个社会上是没法超越的。其实，有时我也有很多复杂心态，对上、对下、对自己方方面面有很多认识还不成熟，重要的是你要不断地克服自己的复杂心态。当你有了某些权力后，仅仅做到不向利益伸手还不够。由于利益的趋同，你周围会有不少赞美你的人，其目的虽然不尽相同，但有些赞美肯定会对你的明天带来负面影响，要学会区分，而这一点才是更高的要求。若你个性是个爱热闹的人，你得少些热闹，学会耐得住寂寞，把聪明与激情放在思考问题上，放在对家庭和企业的责任义务上。这样的累积修炼至少对明天没有坏处。当你单位吃些小亏，对工厂全局有好处时，我希望你能学会吃亏。(www.daowen.com)

我在这里谈到措施的同时，实际上还是谈一个“心态”问题。2000年以后，虽然我跟班子成员在一起共事，有缘分，也有感情，但我有意识地与同班子所有成员在感情上保持距离，我不得不这样做。只有保持距离，对每一个同志，才能够公正地看待他的工作。我也是个爱热闹的人，但到了厂长位置上，就得淡化这一点。有所得就有所失啊。不这样奉劝自己，就无法评价谁干得好谁干得差啊。弄不好会出现谁和你跑得勤、能玩在一起、到你跟前说点好话，你就和谁近，是不是这个理？我现在还必须坚持我这种生活工作方式。我希望同志们理解，厂领导理解。逢年过节，我甚至把自己关在家里，也不进任何一个厂领导的家门。但技术人员、尖子技术人员住院我肯定会去，老弱病残有事我肯定会去帮。我这样做似乎没有人情味，但只能这样，因为国企太复杂了。

很多人由于历史的“惯性”，只看关系，只看谁和谁近，不看工作，传统的“和”文化是不讲原则的。在这种思维中，七六五厂要建立特色文化，就要从我这任厂长做起，能够引导这种文化，七六五厂就能在各方面上一个档次。凌华公司这几年属于艰难期，但我们应该看到凌华公司这两年在产品开发上所走的路子是对的。有段时间，相当一部分同志想从凌华公司调出来，托人，有时一托托到管我们的上级机关和领导。但这是原则，我不能办呐！我给你办了，凌华公司领导就没法管了。我希望大家谅解。