前不久，国外一家企业通过国内某咨询公司了解我公司某项目情况，表示出合作意向。他们在做了大量的基础工作之后，有一道程序就是对企业法人代表进行考评。就座后，考评开门见山，要我在短时间内回答五个问题。

问：你最自豪的是什么？

答：最自豪的是在国企当领导。大家都知都言国企难，我认为，难才有挑战性。我当总经理几年，使企业有了发展，虽然经营仍显困难，但人气旺，精神状态好，全员安居乐业，发展势头较好，我也体现了自己的价值。

问：你最自信的是什么？

答：我们企业的管理现状不亚于一些管得好的外企、民企、国企。我们的企业文化是在干中总结形成的。2002年6月23日，国家劳动和社会保障部在我厂召开“西北五省区社区建设和离退休管理现场会”。晚上，相邻四个军工企业为庆祝这次会议，共同组织了一场大型露天纳凉晚会，晚会气氛热烈，秩序井然。晚会结束退场时，我厂1200多名员工静静等待兄弟厂员工退场后，将看台上的废纸、杂物拣起后离去。我当时在主席台上问主管领导，是你们提前布置的？他们答，没有。小事中体现精神，我深为我的员工骄傲。

问：你认为企业的核心竞争力是什么？

答：是保有人才的能力。产品、技术、人才、硬件均很重要，但系统地形成一种保有人才，能使人才不断成长，非人才被淘汰的良好机制，则更能体现企业的竞争力。有了这种机制，中专生几年后会变成本科生，反之，研究生几年后会变成本科生。我们对此体会极深。1998年5月，我们大胆提出“优秀人才来去自由”的政策。当时，工厂几乎开不出工资，每年也要不来几个大学生，来了的走了大多数。在这种情况下，我们的做法是：放开，让愿走的走，走了什么时候回来仍然欢迎，回来了还可以再走。政策出台后，我同大多数技术人员亲自谈心，请他们观察我一年，若认为我还行，咱们共同奋斗，把企业做好。若不行，你们再走不迟。话虽这样说，仍有一个我很器重的技术人员走了，但大部分人抱着“看看再说”的心态留了下来。当一系列完整的系统的绩效评价、量化考核、从严治厂、科技兴厂等政策相继出台，并得到执行；当“善待人”、让“活人”成为现实的理念深入人心；当公正、公开、公平成为现实，人才成长通道畅通，培训、进修成为最高奖励以后，优秀人才留住了。从2000年起，每年来二十多名大学生，因各种原因走2～3名，走了又回来的2 ～3名，去留基本平衡。现在，留下来的技术人员十分珍惜现有的岗位和机会。用一定的机制激励他们，使其成为学习型人才，并在学习中不断提高，这就是我们的核心竞争力之所在。(www.daowen.com)

问：你靠什么来“控制”企业？

答：我理解你们提问时没有用“管理”而用“控制”的含义——你们是想问我在开放式、开明的领导方式之外依靠什么来“管住”人。实际上，企业的管理均有其关联性，所谓制度重要也是相对的，并随时间、空间变化而变化。所以我们在强化基础管理制度并要求认真执行的同时，下大力气教育大家对企业文化的认知，让无形的东西比有形的制度更起作用。譬如，我们价值观中对干部使用有一条规定：凡不认知凌云企业文化的人不能重用。所以我对企业的“控制”，主要靠有形的制度和无形的企业文化再加本人的人格魅力，当然有时也辅之以善意的、“无事生非”的技巧和度的把握。

问：你的人生信条是什么？

答：是善良。古语说：“善为至宝，一生用之不尽，心做良田，百世耕作有余。”当一个领导有从善之心，他就能理智地思考问题，会以人性为基点，以史为鉴，用辩证唯物主义的观点，实事求是的方式去待人处事，不论处事待人的结果如何，均能得到别人的理解、支持。即使是错，自己亦心安。我们企业的价值观中第一条“善待他人，你会时时有个好心情”就缘于此。我的底气和自信不断增强，亦缘于我以从善之心不断调整自己的心态。经营企业的一些基本原则是相同的，成功没有模式，只有心态。

只有充分自信的人，才能更容易包容他人，培养理性，克服非理性。