古人云：“不谋全局者，不足谋一域。”

什么样的管理模式适应企业长久发展，已是困扰我多年的问题了。我深知，现代企业制度是一个体系，核心部分包括决策、运营、分配、管理机制。吸引、留住、发挥人才的才能是验证制度有效性的试金石。

在我们企业处于相对困难期，员工的期望值较低，部分有才能的员工由于舞台小其潜能还没有发挥出来。特别是极个别现今非常优秀的人才当时还缺乏自信，因而对自己要求较低。随着企业的发展，生存问题解决之后，提供给部分人的舞台随之增大，一部分人把目标定位为体现人生价值，持久地做好更多的事。而大部分人则把人生目标锁定在“为谁干”这个问题上。如何干才能使自己有更多的利益和发言权？这是一个十分现实的问题。因势利导地解决好这些问题可以促进企业持续发展，遏制则会很快导致企业低效率运行。建立现代企业制度是企业生存与发展的一条出路，也是解决这一问题的良策。

对我们这样的企业，明晰产权逐步可以做到，也是政策许可的。而在具体政策的运用上则要用超然的思维方式，教育引导大家要有两个重大的观念调整。

一是企业主要决策者的心态调整。强调“决策民主，管理权威”是我们成功的原因之一。军工机遇使企业有了发展，我在企业内部有了一定的权威，形成了具有企业特色的管理文化，这是由乱到治的过程中本人所期望的。在我们企业初步解决了生存问题之后，我必须对自己要有一个清醒的认识和正确的评价；必须有做“百年企业”的理想和从战略高度看问题的思维定势；必须靠机制保证民主决策，保证自己的决策有制度制衡。这样，即使自己不在时企业仍能正常运转，当自己不能为企业做贡献时，就不该保有对企业的影响力。

二是通过改制，让已成为股东的员工和下步改制中骨干员工持股比例加大。^[1]但当他们离开岗位和企业之后，其所持股份是以当时净资产回购，还是由其继承处置？这是比较重大的政策问题。由于我们企业暂不可能上市或搞内部市场，所以要保持企业的活力，使其持续发展，只有搞“岗位+期权”股。当员工离岗以后，其所持股份应以当时的净资产由企业回购另行分配，始终保持直接参与经营者与企业的关联度最大，即在岗持股，离岗退股。

为什么要在改制中强调这种观念？原因是：财富是社会的，生不带来，死不带去。企业由小到大，由弱到强，从生到死要靠有才能、有责任心的人去经营；当你离开工作岗位或你已不适应管理企业时，亏了也该自己承担，然后让继任者去经营。

即使是民企也同样存在这样的选择。我认识一位曾在国企当了多年厂长后又下海创办自己企业的厂长，曾对我谈了他自己的苦恼：他下海后，几年苦心经营，企业已有了相当规模，但本人年事已高，身体又不太好。儿子几年前去了美国，他多次催儿子回来帮他管理。儿子说，我的兴趣不在企业。他问儿子，我干不动时，企业交给谁，儿子说，你来美国养老，企业我找个人经营就可以了。他很无奈，为儿子对自己的心血不在乎心痛。几年来自己全身心投入，艰难经营方有今天，若找个人，不垮才怪！他问我咋办。我说：“若你儿子志不在此，趁你身体尚好，赶紧建立现代企业制度，实行股份制，选择志同道合的人来合作经营。你放心不下的是，企业能否持续发展，那么多员工是否有工作？不是本人的养老金吧！”他说：“是啊！我自己的钱几辈子也花不完，完全是一种责任心。”我告诉他：“若选择人合作经营，你可进可退，至少企业可以存在了，你的事业有了着落。”前不久，他来电话说已将部分股份量化给跟他多年的骨干，并找到了合作者。他自己只持了40%股份，现在心中踏实多了。(www.daowen.com)

民企的老板尚可如此，我们国企改制，当知识资本也参与分配后，部分管理者和骨干只要在岗时努力经营，使企业有发展，他们离岗时，会得到丰厚的回报。若其子女是企业员工，且具有管理才能或是其他专门人才，他完全可以通过自己的成长之路去获取报酬和体现价值。亲情的关照和扶助可以，但太多了未必是好事。当子女志不在此企业时，继承股份对自己短期有益，但从长远讲则对企业和本人无益。

因此，我们在建立现代企业制度的过程中，在政策允许的范围内，加速国有股的退出速度，力争三年之内（除军工以外），其他各子公司国有股要在40%以下，但不搞人人持股。让知识资本参与分配，对骨干员工采取“岗位+期权”股的方式予以激励。但任何人离岗时则要按规定程序退股。经营破产了，就得承担相应损失。这就是我以前所说“用产权改革方式经营、不搞私有化”的含义。

总之，建立现代企业制度，不论在国企和民企，均是一个长期的过程，所有员工要有耐心。对待财富，要明白，富贵贫贱，总难称意，知足即为称意。山水花竹，无恒主人，得闲便是主人。——这就是我说的境界。

（本文系作者2003年在陕西省电子系统企业产权改革研讨会上的发言）

【注释】

[1]已成为股东的员工或骨干员工的持股比例加大：子公司在此前的改制中实行的是全员持股，在此后的深化改制中，加大了经营者和骨干员工持股的比例，目的是确保直接经营者及骨干员工与企业的关联度最大。