我们是一个以人多见长的大型军工企业，国企常见的难题我们均遇到过。身在国企的现实，对大部分国企员工而言是命运，如何让员工对生活和工作有积极态度，如何提高他们的生活质量，把“活着”转变为“活人”，这就是国企领导的责任。也就是说在西北地区，在国企的艰难环境下，如何让员工和家属活得好一些，就成了我们努力工作的动力。

四年前，我们是个连续亏损了十年的企业，虽然没有到发不出工资的困境，但基础建设欠账之多，有时已到了连维持简单再生产都困难的地步。人才的流失成了十分平常的事，我们想要的人来不了，留不住，生产经营难以为继。对这一“怪圈”应当如何支招，对国企后勤系统如何定位，就成了国企领导人远见和胸怀的另一体现。1998年3月，我们在进行机制转换时宣布：“后勤不是包袱，而是企业软硬环境的一部分。”为什么这样讲，我们基于以下分析：

（1）国企的后勤是几十年的历史环境形成的，是计划经济的产物，是客观存在的，烦它没有用。

（2）宝鸡的市场环境、政府的财力决定了国企在不短的时间内是难以将后勤剥离出去的，后勤员工仍然靠企业生存。

（3）多年来建成的配套完整的后勤体系，用好了就是留人的环境，会解决企业的根本问题。

（4）服务系统社会化是大趋势，但并非市场经济条件下国企的唯一选择。用市场经济的规律激活它，完全可以变被动服务为主动服务。拥有它，让其形成新产业，既可解决就业，又能形成新的增长点，没什么不好的。

基于以上几点认识，我们对企业的后勤系统进行分类整合：

将居委会作为企业的职能部门，授权其对社区内的所有单位进行考核奖惩，并接受和处理社区居民对社区各服务部门的投诉。(www.daowen.com)

成立物业公司，将原来企业对员工的福利部分由暗补变为明补，按略低于市场价收费服务，并负责社区的管理工作。

成立房地产开发公司，按全成本价建房售房，在符合企业住房制度的前提下，尽量满足员工住房要求。譬如：去年交工的三室二厅住室全成本房价为673元/m2，澡水、暖气、天然气、铝合金门窗、地砖等设施一步到位，一般不用装修即可入住。若不改制，这样低的房价是不可能的，1998年以后分到厂的大学生有不少人已住到110m2。这里，企业只贴了地皮费。

医院实行独立核算，自负盈亏，逐步同社会医保接轨。

对学校，我们仍把它当作福利来办，而且投资力度、管理力度比以前还要大。原因是：中国人把子女教育看得非常重，办好学校，教育好子女，对稳定职工队伍至关重要。企业只要投入不大的力量，就可以做到，故近两年教育上的硬件投入达300多万元，我们认为值得。即使哪一天政府接收了学校，它还在我们的社区内，我们的子弟仍是主流，投入也是值得的。

对老年活动室、社区各种运动器具、社区绿化、文化娱乐设施、水电设施的完善，均采取量力而行，长远规划，分步实施，要么不干，要干就要到位、就要管好。

1998年5月份，我们在企业效益低的情况下，大胆宣布一条政策：优秀人才来去自由！执行至今，走的人很少，每年新招25名大学生，因各种原因离厂2～3人，原来离厂再回来的3～5人。人为什么留住了？除企业有了发展外，社区福利条件改善、生活质量提高是很重要的原因。我们实实在在地感受到了社区建设对企业生产经营的促进作用。人气旺、精神状态好是我们值得自豪的。因此，对国企后勤系统换个思维方式去看、去管、去激活，真正体现了“以人为本”，体现了尊重人、善待人，体现了“活人”的质量，体现了“三个代表”。

当我每天看到那么多员工在洁净的环境中晨练、纳凉，离退休人员休闲愉快的生活，我为自己为此所做的努力而欣慰。我的动力就是让我们的员工和家属活得更好些，活得有尊严，活得有价值。