分三个三年，留一年余地。

第一个三年求生存，即1998年把亏损控制在1000万元以内，1999年持平，2000年赢利。

将“以人为本，质量立厂，科技兴厂，内方外圆”作为我们企业的管理理念，并持之以恒推行下去，树信心，正人气。

以“班子、机制、产品”三要素为突破口抓点带面。

班子：强调“决策民主，管理权威”，树中心，倡导人和。

机制：强调“统一管理，各自为战”，细化量化责任制。

产品：突出“科技兴厂”，召开科技大会，并形成制度，用三年时间让军品研发有重大突破，民品在调整中培养出开发队伍。

若第一个三年目标不能实现，则证明班子不行，主动请辞。若实现第一步，那么，第二个三年目标是求强。其标志是将资产负债率降到65%以下，主要军品地位稳固，某一领域居国内领先水平。

在坚持“班子、机制、产品”六字方针的基础上，深化管理，强调“现场、质量、成本”。

现场：以工艺管理为主，强调实用、文明、整洁。

质量：在2002年将质量成本损失率控制在1%以内。

成本：形成成本管理规范，追求有效控制。

在前六年中，少贷款，除非国家有投资；尽量少技改，而以盘活现有资产为主。前六年求稳不求快，求实、求强，不求大。待有了一定积累后，适度技改。

第三个三年是求发展。其标志是每年的有效增长速度确保在30%以上。其间，以“团队、诚信、服务”六字为指导方针。(www.daowen.com)

团队：指企业文化要初步形成，凝聚力强，人气旺。

诚信：指企业要有良好的信誉，取信于客户。

服务：把最简单的事做好，替用户着想，让用户满意。

六字方针根植于人心，体现在方方面面。

企业文化、管理信息化要形成并实用，开发中心要有一定规模，年收入十万元以上的技术尖子、技术人才要占技术人员总数的20%。

前六年员工的收入适度增长，要拉开差距，过苦日子；后三年要在改善员工福利和收入上加快步子。

……

现在看来，当时这个规划虽步子不大，但符合实际。如今有些我们提前完成了，有些正在努力之中。三年前的这个指导性规划，仍有现实意义，仍是今后工作的指导方针和目标。

从“班子、机制、产品”“现场、质量、成本”到“团队、诚信、服务”，体现了“调整→深化管理→满足市场要求”的一般企业到现代企业的完善过程，即企业管理由“人治→法治→文治”，每三年上一个台阶。只有完成这样的目标，我们才称得上是一个真正的企业，才算走向成熟。

2001年我们有了较快的增长：前两年实施的技改开始生效；债转股的实施，将会使企业轻装上阵。今后我们面临的将不是如何活下来，而是如何把企业往强里做。“困难”一词，对七六五来说已经转化为新的危机，新的压力，有望形成我们新的动力。

常言说“马到成功”。新的一年我们将踏上一条步入发展的快车道。尽管困难和压力仍然很大，但我们已有了较扎实的发展基础。因此，今日别了“谷底”，必将成为明日腾飞的新起点。

奋斗吧——希望就在我们的努力中！

（本文系作者2002年为《凌云报》撰写的元旦献词）