在我们企业发展的三个阶段，分别贯彻了三个“六字方针”：

（1）班子、机制、产品

在班子建设和运作方面，我们强调老中青结合，决策民主，管理权威，树中心，倡人和。老中青指的是，在干部年龄问题上不搞“一刀切”。这确实很难，但我们这几年坚持了下来。能干，你往六十岁干；不能干，你二三十岁也得下。企业在人的问题上最忌讳搞“一刀切”，那是无奈之选择。企业有时候要培养一个有作为的高级工程师，花的代价是很大的。只要他身体好，完全可以干到六十五岁啊，有什么不可以的？搞企业是要用人才的。我们这几年还没有说把哪些干部搞了“一刀切”。每年的12月10日安排考评，末尾的那些人就是淘汰对象，不行你就让位。

民主指的是在任用干部和投资决策等重大问题上，一定要集体协商。调研论证在前，拍板决策在后，不搞个人说了算。权力中心指的是以厂长为中心。我坐在厂长位置上，企业的一切经营活动都是以我为中心的，不是以党委书记为中心的。我和党委书记的关系这几年处得比较融洽，我们之间是相互补台尊重的关系，但前提是以行政首长为中心的。这是企业经营发展之需要，不是个人之需要。谁坐在这个位置上就必须以谁为中心，他必须说了算，当然他不能胡说。

企业管理水平的体现是什么？是民主化的程度。既然企业赋予你这个权力，那么你在用人、决策和投资问题上，一定要民主。在这两点上，千万别独裁。五年过去了，我在企业的威信已经很高了，这时候最怕的是什么呢？就是明明我说错了大家也认为是对的——这是我最害怕的。越是这个时候，就越要冷静。所以，从去年开始，就有意识地使自己少说。你是否保持头脑清醒，就看你实施民主化的程度，看你是否受到制度的有效制衡，有效监督。

机制，我们在机制方面强调统一管理，各自为战，不搞各自为政。统一管理指的是什么呢？统一质量管理，以IS09000标准为基准，贯彻推行六西格玛；统一技术管理，指科技计划及重大研制项目的立项和评审管理；统一财务管理，指的是财务制度规定的主办会计委派制；统一投资管理，指的是技术改造、固定资产的管理；统一信息管理，指的是市场及客户资源管理的分析、评价、服务。各自为战，指的是把经营权下放给经营者，使其像独自运作的战列舰，在旗舰统一指挥下，灵活作战。我们的改制就是要坚持凌云电器总公司的统一性。

十六大以后，国家反复强调产权的多元化，强调民营化。这种提法是符合中国当前实际情况的，特别是符合国有企业的实际情况的。在产权改革过程中，一定要明白建立现代企业制度的四句话：产权清晰，责权明确，政企分开，管理科学。国企改革不是要搞私有化，因为民营企业同样存在产权和机制问题。

我们国企在产权改革和机制转换的过程中，一定要考虑企业的长期持续发展，而不是借改革这个风，设几个岗位，提拔几个领导，把企业划分成几块完事。我们厂在产权改革过程中，实行的是“年薪+岗位期权股”。岗位股的特点就是：在岗持股，离岗退股，不允许继承。产权改革要始终把握一点：谁对这个企业的关联度最大，谁就应该最有发言权。这才是对全体员工的负责，也是对社会的负责。这就是我们从1999年到目前产权改革上所做的工作。我认为这样做才符合十六大精神。这是我谈的机制问题。

产品，在自己的产业链上延伸，不搞多元化开发。

（2）现场、质量、成本

现场，强调整洁有序，重点在工艺程序的规范执行上。

质量，强调严格执行质量体系文件，上道工序为下道工序负责，将六西格玛作为目标，追求完美。

成本，强调投入产出分析，不做无效投入，开源节流并重，产品成本的重点在设计。(www.daowen.com)

（3）团队、诚信、服务

团队，强调精、气、神各方协调，步调一致，要求全员有共同认知的价值观。凡不认知凌云价值观的人不能重用。因为我们将干部当作一种智力资本来管理，智力资本=能力×忠诚度。你不认知企业文化，就证明你对这个企业没有忠诚度。

诚信，强调我们的企业要追求完美的产品质量，诚实良好的信誉，逐步树立企业品牌。传统意义上的诚信，是把道德观念赋予诚信之中。实际上，市场经济条件下的诚信，它有道德的因素，但主要指的是按规则办事。企业与企业之间，企业与客户之间，有约定俗成的东西，你得按特定的“游戏规则”去做。这儿讲的“诚信”与个人的品行没有直接关系。

服务，强调从用户始到用户止，全过程让用户满意。抓好“三个一”：一字不漏地记录用户反馈的信息；一个不漏地处理用户的信息；一个不漏地检查处理的结果。

这个我们已经做了两年了。第一，从1998年起用10年时间，分三个阶段抓好“六字方针”，逐步形成具有凌云特色的企业文化和价值观，实现由人治到法治、由法治到文治的目标。第二，建立完善的评价体系。我们已经建立的评价体系有：对后勤系统实行管理现状评价，每年进行两次，重点在用户的满意程度上；对技改项目实施项目效果评价，按项目型号逐项进行，五万元以上的仪表、设备要评价其主要功能，每半年一次，连续评价两年。只要你买的东西主要功能用不上，你就得承担责任。设计、采购、生产运行成本，每年分析一次，对负责人排序奖惩。

我们原来一个子公司的经理，在位的时候，每年都作个十万八万的利润出来。领导也很高兴，这个单位今年盈利了。等把他调离时，一看库房的东西，账面上值10元钱的东西，实际市面上可能只值1毛钱了，作账时是拿10元钱“作”的，国有企业往往是这个样子。为了解决这个问题，从2000年开始，每一个子公司，以及供应部门都进行清理，凡是历史遗留积储下来的东西，全部建立呆贮物资库，把它隔离了。然后大家静下心来进行分析是什么原因造成的？不去追究任何人责任，只是分析，让采购人员、管理人员都吸取这个教训，分析一下什么地方应该改进。然后从2001年开始，那就对不起了：当年产生的东西，谁采购的，为什么积压，你不该投这么多为什么投，讲不出个一二三你就得走人。你这个子公司到年底买那么多没用的东西，积压了那么多，讲不出个理由，子公司经理要么你走人，要么受处罚。别等你离开的时候再发现问题那就迟了。这样进行了两年，效果挺好，至少把家底盘得比较清楚。

干部质量意识评价每年一次，纳入奖惩、量化考核、绩效评价体系，重点在“区别对待”上下功夫。坚持责任制考核评价体系，完善简化操作。

全员区别对待的概念是：优秀员工比例20%；普通员工比例75%；不合格员工比例5%。在20%优秀员工里，奖励一般分为：进修培训、出国旅游、股票、期权、工资、奖金、住房、其他。所以我们最高的奖励是进修培训。对5%不合格员工中的90%下岗培训，其中10%解除劳动合同。所以这个比例是比较低的。2002年1月20日解除了13个人的劳动合同，没有人找我。当然多了就不行，这里得讲个“度”和策略问题。每年全员的绩效评价，按区别出来的比例区分并不断提高评价标准，锤炼员工基本素质。长此以往地坚持下去，我们就可以做到百年永存。

海尔的张瑞敏有一句话：“什么叫做不简单？把别人认为简单的事一次一次地做下去，就叫不简单；什么叫不容易，把别人认为容易的事千百遍地做下去，就叫不容易。”

谢谢大家！

（本文系作者2003年3月20日在长岭厂演讲）