我想在此解释一下现阶段价值观的内涵。前面提到的凌云精神、管理理念和价值观，是在一段时空里要长期坚持的。但是现阶段价值观，是指在这一段时期内我们必须着力推行的，也是针对我们最需要解决的突出的问题而提出的。

（1）善待他人，你会时时有个好心情。以人为本不能空谈，我们要求干部员工要有爱人之心，与人为善。这就是中华文化里讲的和为贵，爱大于恨。

（2）企业最无价的东西是人心，凝聚力的体现是人气。这里特别强调为老百姓做点事，做实事，做好事。让员工感觉到这个班子是愿意干事、能干事的班子，是值得信赖的。唯有如此，企业才会有凝聚力。有了凝聚力，人心才能齐，人气才会旺。我们的基础管理是特别严格的，进了厂区，能看到的玻璃都是干净的，地上找不到一个碎纸片，没有迟到早退的员工。这不仅要靠严格的制度，更要靠的是企业文化的熏陶与教化。

（3）优秀人才来去自由。这是我们在最困难的时期提出来的，当时军品设计所几年要不来一个大学生。光我们厂跑到深圳去的就有108人。我到深圳出差抽空拜访了23个人，请他们吃顿饭，希望他们能够回来，但是没有一个愿意回来。相反，我刚当上厂长又有人打报告要走。在一种无奈的情况下，我想反正就这几个人了，干脆放开算了，要走就走，你也别要挟我。走个三年五年，什么时候愿意回来你再回来。嘴上虽然这样说，但还是希望他们留下，于是我对那些要走的技术员一个一个家访。有一个设计师，我在设计所当副所长的时候他很能干，我也比较器重他，他的房子还是我给要的，但他坚决要求走。我到他家去了三次，这个人最后还是走了，出去也干得不错。但我以这种方式把其他几个人留下了。经过这件事我就思考：留人重在留心，何以留人留心、让他不走？那就要了解人才的心理，了解其真实需要，要能创造出一种能留住人才的环境。我主张靠政策留人，靠尊重知识、尊重人才的环境留人。对于认为不能发挥自己特长的人才的去留采取自愿，只要他把现有的工作做完，就可以走人，如果出去几年后想回厂，我们欢迎；回来后不满意，还可以再走。实践证明，这种宽松的环境充分体现了人本观念，回来的人比出去的人要多。

（4）企业的核心竞争力是什么？是保有人才的能力。在人才问题上，要学会“查字典”，太高精尖的人才我们企业养不起。所以在这种情况下，我们要研发新品，要发展，怎么办？我就把“人才所有”看淡了。第一，每年拿出40万元搞人才培训。不是给你升工资、出国旅游，最高奖励是人才培训的机会。然后我和总工程师两人，加上人力资源部门，对企业的人才结构进行分析，对我们周围特别是西安、北京的高等院校、科研院所中知名专家教授进行摸底，只要他们所从事的专业和我们的技术对得上，就和他建立长期的联系。这样，就知道自己所需要的人才在什么地方。就像我们学中国字一样，一般人可能学个四千五千字就够了，遇到不会的字查一下字典就会了。人才也一样。我们目前的条件和环境，给个博士生我们养得起？养不起啊！我也不需要养他。可是我如果学会了“查字典”，知道尖子人才在什么地方，需要的时候给他钱干活就行了。这就是“借脑”。

我们在很长时间就是采取这种“借脑”的方式。1999年，“借脑”花了93万元。很快带出了一批人，出了一批产品，在导航领域可以说站稳了。从前年下半年开始向数据链方向深入。所以我说，保有人才的能力是企业的核心竞争力。

我认为，企业内部要有一套机制，这种机制能够让中专生三年以后变成大学生，而不是把大学生过了几年后变成了中专生。你可以聘到世界上最优秀的人为你工作，但当你不能跟他沟通时，他对你一点用处也没有。他不能和别人交流，也对你一点用处也没有。你必须建立一种机制，让优秀的人才能和别人沟通，他又能有舞台施展自己的才能。我之所以敢于宣布“优秀人才来去自由”，开始是出于无奈，可现在它成为我们的基本政策。近几年虽然来的大学生不多，但是只要来了，基本上是不走的，赶也不走。(www.daowen.com)

（5）成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。这是美国通用公司前总裁杰克·韦尔奇的一段话。我把它用在这个地方，作为凌云价值观的核心。一进我们厂大门有一道文化墙，文化墙上的正面就是这33个字。这不是我的“语录”，是世界级经营大师说的话。他说搞企业没有什么诀窍，就是做好区别对待。我把它记住了，放大后就刻在凌云文化墙上。

（6）简单的、实用的、有效的才是最好的。把复杂的问题简单化，这是一种境界，更是一种能力，一种高度归纳、概括、总结的能力。我们的各级干部，尤其是基层干部和管理者要培养这种能力。只有把复杂、具体的问题了解透彻了，才能看清问题的本质，解决问题才会简洁清晰，得心应手。

2003年春节后上班第二天，我有意搞突然袭击，临时召开全体干部会，要求厂领导和几个子公司经理、技术管理部门的中干就今年的工作向大家作表态性发言，每人20分钟。我告诉他们：你必须用最短的时间把你要说的话讲清楚，你必须善于归纳和总结，体现简洁明快。厂领导面对这么多的中层干部，对你分管的工作是否做到心中有数，大家也在给你打分。如果说厂领导都不能做到简洁明快，一句话讲半天，该半个小时的会你开一两个小时，行吗？我就是要你用最简单的方式解决问题。当时就批评了超时的几个领导。我们对厂领导的要求是比较严的，我说8个小时之内不谈交情不谈感情，只谈原则和工作。去年我们有4个厂级领导被全厂通报，1-2月只发生活费，其中就有我。有人可能不相信，我每个月能不能拿到奖金，我说了不算，规划部那个考核员说了算。他根据我所分管的任务完成情况，就能算出来厂长能不能拿到奖金。如果他算出来后还来问我怎么办，那他的奖金就该被扣了。你按规范做，超出你的职责的可以请示。厂长的工作中有重大指标没有完成，就是要通报，拿生活费，有啥说的？不要来回商量，要严格按制度走。这就是简单实用有效的内涵。

所以，我们在处理任何问题时，不要过分地追求全面，追求绝对公正的结果，但考虑问题的思维方法一定要全面，不要想着把每一件事都做得很完美。简单的、有效的才是最好的。主动、灵活、量力、务实——这就是我们处事的方式。

（7）谁是企业最重要的人？最重要的是那些和客户最接近的人。这个观点的形成有一个演变的过程。1998年，我们没有产品卖，那时候最重要的人就是技术人员，就是设计师。在当时情况下，提出科技兴厂的政策，工厂给技术人员优厚的待遇，设岗贴、加奖金，一年以后严格按标准筛选、淘汰。当时给他们加钱，职工中就有议论，说谁谁谁不能干，还拿那么多钱！我说我也知道他不能干，但我现在要把他区分出来，那些能干的可能就不干了。我说到年底再看，他能跟上不就好了嘛！跟不上了就淘汰他。这样做的目的，是以政策引导人才的合理流动，有人愿意到这地方去的时候，不就形成一种良性循环了？到1999年，给销售人员一些政策，2000年，又给管理人员一点政策。到2001年就调整了，谁是企业最重要的人呢？最重要的是那些和客户最接近的人。不是说你天天在车间加班就是最重要的，你懂技术懂管理，离客户最近，你才是最重要的。政策一定要向离市场最近的人倾斜，这就和市场融合起来了。这个观念必须转变，否则，心里老是不平衡。

（8）权力失去监督必然走向腐败。职能部门是企业的权力部门，它们和社会上的公检法差不多。企业运营是否规范、正常，不在于厂长、副厂长天天去做什么，而在于职能部门能否高效运行，公正行权。对职能部门要信任支持，要给权力，但同时也要用制度去约束。我们规定：任何部门不能请职能部门的人吃饭，朋友之间也不行。因为你有权力，大家要巴结你，厂里把人事权、考核权、分配权给你了，你就得受限制。我常讲一句话：有权的人要能耐得住寂寞。