什么是悟？就是通过做事而达到悟理的能力。这里的“悟”不是让你揣摸领导的心思和意图。这是对我们的中层干部来说的。千万千万别琢磨看老总是咋想的，咱就怎么跟，这就大大地错了。

我每年非常重视三个会：第一个是元月份的职代会，是明确当年的方针目标；第二个是每年4月份的科技工作会，研究产品方向，完善科技政策的；第三个是每年7月的经营工作会，这纯粹是一个务虚会，会议不涉及具体问题，是个统一思想、推出新的管理理念的会。每年这三个会我们是很重视的，而且开出了我们的会议文化。除此之外，我们每个月有一次中干会，厂务会很少开。管理层、决策层、执行层分得很清楚。也有人说，企业的老总肯定辛苦，忙得很。我不认为是这样。1998年我刚当厂长，非常忙，每天我的办公室门口蹲十几人，排着队，因为问题多，我要理顺它，有个过程。1999年就少一点，从2000年起我是班子里面最清闲的人。我的电话费每月很少超过200元，一般都是130元左右，没有人给我打电话。我做我的事，人家做人家的事。2003年元月15日，搞年终清算发各类奖金。在发奖之前，我给厂领导打了个招呼：工厂的各种规范、制度都有了，请你们不要给职能部门打招呼，说要在清算过程中给谁照顾呀什么的，让他们严格按规范去算，算了多少是多少。那时我在北京，他们发传真给我，我一个字都没改，就签了个“同意发”。我从北京回来的时候，几百万元都已经发下去了。春节放假前开了个厂务会，让规划部把情况给厂务会汇报，哪些制度欠合理，要修订。在清算过程中哪些单位多了少了，先讨论制度的完善问题，然后再做微调。我们给3名干部作了小调整。我们厂不允许在分配上发红包，发红包是对自己的制度不自信的体现。所有干部、所有单位的收入都必须公开透明，连续4年在中干会上把厂领导、中层干部的收入全部公开，没有任何可藏藏掖掖的。比如设计所每年5%末位的人，即拿钱最少的那几个人年底是要被淘汰的，人家拿得多的光荣。这就是严格按制度规范行事。这种情况下，我做我的事，副职做副职的事，大家各做各的事。

作为厂长，我做三件事：第一是企业文化；第二是企业设计，就是企业往哪个方向上走；第三是员工培训。这三件事是我该做的，我做好了这三件事，副职和其他人把他们的事情做好。所以“一把手”把你设计师的角色定位好，特别是在企业战略方向上，你不能犯浑，顶层设计必须设计好。所以我说管理是一种悟性，就是你遇事多动脑筋，你必须勤奋加聪明地去工作，聪明在这里就是悟。(www.daowen.com)

在对待机会和问题的策略上，我们厂曾经做过大的争论。1998年刚当厂长时，大家都认为，我一当厂长肯定把最主要的精力放在蓄电池上，应该去抓蓄电池，蓄电池是七六五厂的希望。可我恰恰在当厂长的第三天就宣布，我们企业必须以导航和信息产业为主导，为什么？因为对于我们这样的企业而言，由于历史的原因，在一定的时空内，往往是为数很少的业务，可能10%～20%的业务创造了90%的业绩，而其余大多数的业务合起来也创造不了剩下的10%的业绩。因此而言，如何调度企业的资源，是将工作重点投入到能够产生最大经济效益、业绩的机会之中呢，还是将大量的时间、工作精力、财力、注意力投向问题，而不是机会？这就提出了一个有效和有效率的问题。你是做所谓“正确的事”呢，还是正确地去做事？所以，这是一个值得认真思考的问题。当时我认为，蓄电池是我们厂的问题，军品才是我们的机会。必须把主要精力投到机会当中，而不是问题当中。如果我把主要精力投到蓄电池上，即便是做到最好，也就是每年减亏200万元，但仍然要亏1300万元。即使三年五年以后不亏了，可眼下工厂发不出工资啊！如果我把主要精力投入到军品上，抓住军工机遇，这个企业就能先生存下来。所以，对蓄电池就是调整，缩小规模，把费用降下来，以养人为目的，养的过程中再进行调整，把最主要的精力和资源就投入到军品上去。这就是机会和问题的选择，即用时间去换取空间。正因为在1998年有这样的调整，我们厂才生存了下来。三年以后，大部分员工才理解、明白了我当初的用意。到去年我们厂基本从低谷里走了出来，员工的收入也上去了，新品开发也上了一个大台阶，企业总体上在调整中往前走。所以，我认为企业领导人在重大问题的决策过程中，对机会和问题的平衡与选择是十分重要的。这是悟性中的第一个问题。