前面提到我们厂连续亏损了10年，这里有一组数字可以说明。1998年我接任厂长时，企业的资产负债率是101%，潜亏是1.1个亿，银行贷款是2.2个亿。这些我认为都不可怕，可怕的是：我们厂从1985年开始搞民品，到1998年我接手时，民品以每年2000万元的速度亏损，从来没有盈利过。赖以生存的军品10年内只开发了一个新品。我们有一个军品设计所（我在设计所当副所长4年半，后来当生产处长、副厂长），到1998年，军品设计所只剩下23个可以干活的人。就是说，我们连军品设计所都基本上垮掉了，民品更谈不上。另外让人更怕的，是企业多年来“以阶级斗争为纲”搞派系。那个时候，每个厂领导后面都有一帮中干，看人不看事。老实说，我自己当5年半副厂长，也有一帮“哥们儿弟兄”的中干。因为在那个环境中，没有一帮人，你什么事都做不成。同样，大家不把事当事，只看跟着谁。这是当时我所面临的真实的情况。

对我刺激最大的，是上任的第三天去中行（我们的开户行是中行）拜访行长。目的很明确：既是拜访性质，也想求人家办点事。看能不能再提供些贷款或者把利息延缓一下。我和财务部长先到了信贷科，科长连个座都没给我们让。人家说，你们凌云厂的事难办！连利息都交不上，老是通过贷款还利息。后来我去找行长，人家说：“我年龄到了，马上要下了，是‘看守内阁’，你过段时间同新行长谈吧！”就这样，把我打发了。回来后我想，这么个现实怎么办？如果和银行的关系都处不好，我们就没办法生存。过了1个月20天新行长上任，我去找新任的刘行长。没等对方开口我先说了话：请给5分钟时间说明来意，首先我不是来要贷款的，只是给您表个态。表个什么态呢？我说，今年我们不欠你一分钱利息，3年内不向你要一分钱贷款，只希望你给我们在银行的承兑汇票上提供点方便和帮助。然后到年底，你派人到厂里考察一下，看我这个厂长值不值得信赖，是不是个干事的人。然后咱们再商量以后怎么合作，行不行？我当时虽然表了这个态，实际上底气不足，我不知道钱在什么地方。但是我想，诚信必须从自己做起。刘行长说，行行行！确实，银行在给我们开承兑汇票上提供了很大的方便。但是我当年给银行付利息1860万元，没欠银行一分钱利息。这些钱从哪儿来？就是向管理要效益。我3月份上任，5月份就发不出工资，当时职代会已开过，各项费用计划和经营指标已全部下达。按当时的情况，经营目标是不可能实现的，能完成70%就相当不错了。怎么办？我在干部大会上讲了一条，也不知合理不合理：所有费用都砍掉40%，任务必须完成。费用不够了拿你的工资去完成，超了从你工资里去扣。整整一年，我给谁也没批一分钱的额外费用。凡是不挣钱的项目暂时都停下来，收缩规模。会后我到部里请求支持，那一年我从部里争取到了几千万元的技改项目和一千多万元的研制费，这就渡过了第一年的最艰难期。

要扭转“以阶级斗争为纲”的局面，首先得从干部着手。但要把那么多干部调整下来，是很不容易的。当时我和党委书记交换意见：咱们厂的干部存在着以人划线的现象，能不能先从自己做起，通过正面引导，把这个风气改一改。书记很支持我的想法。我说：“3年内咱俩拿低收入，不拿高收入；其次，把同咱俩关系好、但不能干事的干部免掉，反对过咱们但确实能干事的保留，交心谈话，让人家对我们有个认识的过程。”书记很支持，第一拨免的干部就是和我们俩关系比较好的。我给这些干部说：“我确实想干点事，想让七六五厂往前走。你如果现在下来，我还可以给你找个挣钱的地方。你如果再晚一点，不但挣不到钱，还非下不可，因为你干不成事！”等到第二拨调整干部时，那就不是说与我们关系好不好，而是你能不能干，不能干就下，在老百姓中有负面影响的照样下。当时把干部从104个调整到73个，这中间还新提了十几个干部。可以想想，第二拨免了多少干部，调整的幅度有多大！调整完后，只有一个中层干部到办公室和我理论了一番，说他不该下，除此没有一个人找我。

我比较自豪的是我们有一个好班子。电子厅任命我当厂长时，我们班子成员里有两个对我有不同意见。因为我个性较强，当生产副厂长时就比较“霸道”，除了财务问题、人事问题我说了不算，剩下的事情，如技术、质量、技改等我一个人说了算，经常是“就这么定了”。在五年半的副职任期内，我一个人管了工厂一半的事。所以，人家说我比较“霸道”，和我合作不来有点道理。但是，到了厂长位置上后，我也开始调整自己的心态。因为在国有企业中把“人和”做不好，就不可能把企业形成一个整体。当时，我们班子中只有一个年龄大的老领导退下来，剩下的都是和我共事的老同志。几年下来，我们的班子团结，厂务会民主。不是我一个说了算，不是谁官大、声大听谁的，而是谁说得有道理就按谁的意见办。

举个例子：我们调整干部的时间是每年的12月25日到30日。除此时间之外，没有重大问题不研究干部任免，而是严格按规范考评，只有到了12月25日，我才征求主管领导的意见：你所管部门的干部要不要调整？如要调整理由是什么？你提出你的意见并推荐人选，我和书记布置组织部、人事部等部门去考察，统一意见后再上会研究。而且有一条——不给干部谈话，12月30日你看到干部任免文件的名单上有你，你就是干部，没有就不是了，不谈话，5年来没有一次例外过。2002年我们是12月29日调整的干部，有6名干部由正职调整为副职，这中间的原因有的是年龄大一点，调为副职；有的是副职比正职强，他不适应当正职了，才调整为副职；有7个干部被解聘。到了元月6日开职代会，这几个被调整的干部有5个还是职代会的代表。职代会上对班子成员进行民主测评，113个职工代表，我连续第二年优良率达到100%，开始我还不相信，但复查结果的确是这样的。免掉的7个干部里除1个回家外，有3个在春节放假前到我办公室给我拜了年，有3个打电话给我拜了年，我还是很感动的。就是说，虽然这几个干部被免掉了，但只要你做到公正、公平、公开，他对你恨不起来。今年职代会期间我们王柱总工程师出差在北京，他的优良率也是100%，我们班子总体的优良率是93%，说明老百姓对这个班子充满了信任。(www.daowen.com)

这几年，我们刚从死亡线上走过来，效益有多好谈不上。但是资产负债率由101%降到了去年年底的54%，总公司本部完成1.1个亿的技改，在西安投资几千万元，建立了研发中心，给银行还了几千万元本金，员工收入基本翻了一番，这就是经营成果。但最主要的成果，是我们企业的人气旺、精神状态好。举个例子：我们的办公楼虽然很旧，但所有的楼道、办公室都是干干净净的，没有不干净的玻璃，除了厕所有专人打扫外，其余都是员工自己打扫，包括厂领导的办公室都是自己打扫。我每天提前15分钟到办公楼，楼道已经打扫完毕，已见不到打扫卫生的人。这已形成了风气，所以说，这几年人气和精神状态的变化是最大的。

从我们的产业情况看，刚刚从死亡期走过来，还谈不上什么优势。我认为，当企业从低向高走时，一定要注意调整员工的心理状态，使大家有一个积极向上的概念。我们目前和长岭还不能相比，长岭现在的状况我们再有三年也达不到，这不是我自谦。我们刚从低谷向上走了那么一点点，而你们只是在顶峰没有保持住，向下走了那么一点点。这时候你们有一种失落感，而我们有一种奋发向上的感觉。举个例子，就民品而言，1993年我们从奥地利引进的蓄电池，到去年还亏损500万元，没有盈过利；我们1985年从日本松下引进的电调，到前年清算时，把资产全部亏损完，还亏了1300万元。而你们长岭冰箱也是引进的，自己消化得很好，而你们的纺电并不是引进的，自己开发做到1个多亿，我认为很了不起。而我们到现在还不知道怎么做规模性的民品，可长岭积累了丰富的经验，关键是怎么去看自己的优势和劣势。

任何企业在经营过程中不可能没起伏，不可能没有败笔，有时败笔反而是好事，不是坏事，它会使全员，特别是决策人物保持更清醒的头脑。当你保持清醒头脑时，你很快会把这种劣势转化。如果当时我接任厂长时，被困难吓倒了，可能也走不出死亡期。我经过冷静的分析，觉得努力一下也许还有希望，所以咬着牙调整。当时调整的力度非常大，肯定伤到了一些人的利益，我在前面走，员工不理解，在后面骂，有的走到我跟前来，还吐口痰，我得忍着呀！让时间和空间去说明一切。那时候没有成绩，任何解释都是无用的呀！所以我说，作为长岭的同志，一定要调整心态，正确地看待眼前所碰到的困难，用积极的态度去看待它，大家必须一同来调整才有可能克服当前的困难。