一是执行中不搞下不为例。责任制实行初期要坚持责任不转移原则。企业在管理中，总有顺和不顺两种情况。我做副厂长的时候，有段时间资金相当困难，甚至连买酒精、棉纱的钱都没有，以至于造成生产任务不能按时完成。生产部门就认为是供应部门没有及时购买材料及元器件，供应部门又埋怨财务部门资金没有到位。财务部门讲产品没出来，未收回货款，拿什么给你。每个部门都有理由，这些理由你又无法反驳。针对这个问题，我经过思考，在全厂推行了“责任不转移原则”，即是在生产任务下达过程中，反复征求意见，这中间可以扯皮，可以争论，任务一旦下达，就不再做任何调整，出现问题，只追究第一责任单位的责任。这就要求规划部门下达计划的时候，必须反复征求意见，要具有科学性，系统性，全面性。我们第一个月实施了处罚之后，到第二个月，扯皮明显减少，有个车间为了能完成任务，垫资让采购部门采购了急需的辅料，以保证按时完成任务，这在之前是不可想象的。

管理中，有时候不讲理其实就是讲理。在我刚刚接手的时候，厂里有个不好的风气，很多干部居然把吃喝玩当做了工作的一部分。为此我们做了一个规定，五百元以上的招待费，必须由厂长亲自审批。虽说这对于一个大企业来说，其实不是很合理。但当时对控制那些不良风气却有一定的作用。这个制度执行到年底的时候，我们的总会计师都没有想到，他居然是第一个受到处罚的人。因为在我出差期间，他没有按照规定程序，由在家主持工作的书记签字审批，虽然总额只有一万六千多元，按规定从他的工资里扣除。可当时厂领导的年收入不到一万一千元，个人难以承受啊！但制度是铁的，不能搞下不为例，后来部门几个部长和总会计师协商承担了。这件事对厂里职工教育很大，在制度面前人人平等，没有例外。

二是狠心做好区别对待。积极评价、量化考核，用信息化的手段很容易实现，但要员工内心认同，要从观念和执行两个方面持续坚持。我们的工厂门口有块照壁上写着韦尔奇的33个字：“成功的团队来自于区别对待，既保留最好的，剔除最弱的，并且力争不断提高标准。”

让所有员工每天都看两遍，牢牢记住“区别对待”的意义。韦尔奇还讲过，领导者最不该做的事情，就是将公司最优秀的员工和最差的员工一视同仁。因为这样无异于自毁长城。刚开始执行时，确实是比较难的，因为中国人好面子，你要把人区分出好坏，谁都割不下情面。但这是企业管理必须做的事情，所以必须狠心来做。因为要把人区分成好与差，这不是一件愉快的事。而区别对待是提高企业经营效率最有效的方法，同时也是最公正的，体现了有用才有价值的理念，能达到合理配置企业资源的目的。(www.daowen.com)

在做的过程中，因为难，大家都不愿意先做。于是我们从厂级领导开始带头执行，我当时就说了，哪个单位的区别对待进行不下去，这个单位的一把手就走人，哪一天企业的区别对待进行不下去，我就走人。运行两年后，20%的区别对待又变成了轮流坐庄，去年你是优秀，今年你坐中间，明年大家再交换，也有部分领导把区别对待作为了打击报复的方式，这样就失去了区别对待的意义。面对出现的新情况，我们克服的方法是培训和讲评，要求所有的结果都要张榜公布，20%的优秀者和5%的落后者，都要面对全体员工的讲评，员工对中层干部50%评价的权利。这是一把双刃剑，这就要求一定要用数据、用事实来讲话，我也利用每一次机会，宣讲区别对待的好处，希望中间的人努力向优秀转化，让差的向好的方向转化。不合格的进行培训，再给你一次上岗的机会，实在转化不了的淘汰。

这样做有以下几个好处：一是正气上升，人人有压力，尽力做好自己的本职工作。二是干部也是区别对待的对象，员工有对其50%的评价权，他必须公正，必须善待员工，这样干群关系比以前改善明显。就企业管理而言，没有制度建设和管理评价，就不要妄谈企业管理，以贡献以绩效来评价，以结果为导向，不让雷锋吃亏，管理就到了不用扬鞭自奋蹄。