企业管理来自实践，近200多年来，企业的组织创新总是同时代变化相适应，经历了三次变革。

第一次工业革命，其核心是机器取代体力，技术超越技能。

第二次是生产力革命，科学管理普及，即工作被知识化，强调标准化度量的概念。

第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产力要素。管理的重心转向激励，特别是动机匹配、期权激励。

现在我们面临着第四次“创意革命”，对企业组织创新的推动与冲击，新的变革已来临。

一、管理面临的冲击

冲击一，以科层制为特征，以管理为核心的职能公司，将面临巨大的挑战。

冲击二，为了解决稀缺性（信息稀缺、资源稀缺、市场覆盖不足，选择有限）而创建的企业，在信息、连接以及计算能力这三大要素变便宜后面临挑战。

在这种冲击下，没有人可以肯定的回答，那种“指挥——控制”式企业结构，即传统式的现代管理模式在“创意革命”时代会在企业管理中占多大的权重。这就是今天企业组织创新面临的困惑或挑战。

二、管理的今世

现代管理始于20世纪初，泰勒于1906年提出科学管理理论，把管理分为“计划、组织、指挥、协调和控制”五大职能。随后行为科学理论、决策分析理论、运筹学形成相对完备的“组织、行为、决策、运筹、辅助”五大理论体系支撑的系统理论体系。

当然还有权变理论学派、法商管理学派、经理角色学派等。从20世纪初到1992年，管理理论指导实践，大师辈出。克莱斯勒、GE、松下、丰田、东芝等企业由大师创造。德鲁克、韦尔奇备受推崇和追捧。人们（企业家）恨不得从管理中挖出一座金山出来。

然而好景不长，2012年《哈佛商业评论》把创刊90年来被学术刊用超过1000次的文章列表后发现，1980—2005年，管理理论创新迭出，并深刻影响实业界。2005年后，被学术刊用1000次的理论很少，管理理论对实业的影响式微。实业界大佬四处宣扬，应该把管理去掉，把中心和中介去掉，不要听商学院教授的话。这也从一个侧面印证了管理的影响力从理论到实践的消退。

其原因是从1992年始，中国改革开放、东欧剧变、冷战结束，全球化和世界政经新结构成为主流。特别是以中国为首的发展中国家进入前所未有的改革浪潮，从而驱动企业和资本聚焦于在世界范围内角逐由此释放出巨大的改革红利。以发达国家为首的全球企业进入了从挖掘管理红利到挖掘改革红利的时期。

数据显示：1990年，发展中国家共引入外资398亿美元，1996年达到3300亿美元。全世界中跨国公司1990年3.5万家，2007年达到8.1万家，他们控制的外国子公司由15万家激增至81万家。其产出占全球总产出的三分之一，占全球工业生产的五分之四，世界贸易的三分之二，国际技术转让的70% ～80%。

在此背景下，无论是本土企业，还是跨国公司全球布局，发展的关键就在于把握时代的切换，抓住改革的机遇。换句话说，谁能对改革红利快速反应，踏准发展节拍加快布局，谁就更易占得先机、赢得发展。相反，若还执着于内部“把毛巾挤出水来”，难免错失机遇。

随着站在管理实践前沿的跨国大企业把发展的重点从通过在内部挖潜转向寻找外部机遇，相应的管理理论的探索也随之消退。2005年后，全球改革红利消退，2008年之后，全球化退潮，按说企业管理应该再次回归到内部要素，实际上并非如此。(www.daowen.com)

三、管理的未来

可以预见，今后的管理“适应时代和组织匹配”的要素权重会尤显重要。

1.踏准时代

泰勒的科学管理、马克斯·韦伯的科层制、法约尔的一般管理理论，德鲁克、韦尔奇的管理实践，均是建立在传统工业经济的基础之上的，其管理的主要目的在于降低交易成本和提高生产力。这仍然很重要，但是随着互联网打破时空界限，全世界被“一网打尽”，各种资源、要素通过网络“唾手可得”，企业的边界、产业的边界消失，去中心化、去中介化，以及智能化制造带来的个性化，正在不断改变企业的组织架构和形态，经典管理理论正在被颠覆。

当企业的发展乃至命运愈来愈受到外部影响，企业没有做错什么，就被不知道是从哪里冒出来的“愣头青”莫名其妙地搞“熄火”了，重在内部的管理早已鞭长莫及。

特别是在传统经济面临转型，新经济发展面临不确定性和各种想象的背景下，如何顺应外部形势变化，踏准时代起伏转折的浪潮，已是企业管理的首要问题。而以“创意革命”为核心的科技革命是这一时代的主要因素。适应这一新时代的管理方式，没有现成的路子可走，也搬不来书本经验。只有“开放、创新、适应”的理念与行动才可以把控。

可以肯定的是，未来企业最有价值的是人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心创造出卓越新产品的负责人，与之匹配的组织管理体系都是以某个群体为中心而建立的。这个群体并不是一组超级明星，而更像一个联盟的球队——出众的板凳队员在机遇来临时就能随时上场。聪明的教练明白，再多的战略也无法代替人才。物色人才好似刮胡子，如果不每天下功夫，别人就会看出来。拥有成长型思维模式的企业可以适应这种冲击。

2.组织匹配

从世界范围内大型企业成长发展的五大阶段来看，战略引领——生产经营——科技创新——服务集成——产融结合。前四个阶段管理在企业中占较大权重，企业要聚焦于产品的生产经营，重在“内功”。

而当时代发展进入“产融结合”阶段以后，“平台和要素集成”的权重迅速上升，打造开放的资源整合平台，在世界范围内进行要素的整合集成，成为决定企业发展的关键。

这就是说，相较于传统管理围绕“权力与秩序”，未来管理将会在“权力与秩序”的基础上，重点围绕“组织与匹配”展开。意味着企业管理中，内部管理的权重趋小，股权的权重下降，要素集成能力的管理权重上升，并成为核心之一。由此可以推论今后企业管理中人力资源的权重将大幅度提升，企业今后的组织形态“不是你网络了多少人才，而是你联盟了多少人才”。

组织的核心在“开放与分享”理念的落实，最有能力的管理者不独霸信息，而会分享信息，特意去营造一个让大家敢于提出难题和发表忠言的环境。

匹配的关键是“联盟”理念的落实，在企业内部，让员工的专长、兴趣和客户的问题匹配，这往往要求组织按更多自主性、更高流动性和灵活性来架构化。在企业外部，以“平台+生态”的方式同需要的人和组织合作，共同满足客户需求。就是说员工与公司的关系是员工使用了企业的公共服务，而不是企业雇用了员工。

几千年前，设计和建造了金字塔的埃及人，堪称世界上最伟大的管理者之一。互联网时代到处都是尚未开始建造的“金字塔”，只是这一次不再用“奴隶”了，这就是这个时代管理者要牢记的关键词。

2017年10月于西安