正是由于科技的广泛应用，过去看似风马牛不相及的东西才可融为一体，传统与现代结合、地面与空中呼应，虚实相生、软硬兼施。

新兴的科技手段让网络无处不在，不论是传统的地面渠道，还是新兴空中通路，都随处可见。科技助推服务网络拓展、扩大规模，同时也根据规模配置资源、优化管理，降低用于规模控制与管理的成本，提高出租率和顾客满意度，为企业创造良好的综合效益。如神州租车采用了包括渠道管理、客户管理、车辆管理、预定管理、合同管理、统计分析、决策分析等各业务环节在内的信息管理系统，该系统涵盖了从车辆入库、客户预定、合同处理、还车和收款的全过程。物联网的兴起将给租赁行业带来新的商机。

在进行信息技术革命时，必须清醒地意识到信息管理不是一朝一夕，凭一招半式就能实现的，它需要一个长期的、循序渐进的过程，还需要相应的技术人才和设备配置；不要把科技手段作为镶金的“面子工程”，它是用来提高企业效能、效益，从而最终为企业创造效益的；更不要把信息技术看作一成不变的“法宝”，信息化管理应根据市场变化和客户需求而不断升级换代。

当企业具备雄厚的资金实力、一定品牌的影响力且占有一定的市场份额时，为了发挥品牌优势，实现规模效应，利用“价格利刃”不失为有效的举措，但要把握尺度，要知道价格是把“双刃剑”，掌控不当会适得其反。但不论如何，发起“价格战”都是在盈利的前提下，最起码不要亏血本来做。

网络创造规模、技术整合资源、价格撬起市场，三者必须有机地结合起来，才能引发好的市场反应。

经典案例三

兵贵神速，席卷九州

——神州租车的成功之道

1.价格旋风席卷行业

20世纪80年代末，国内汽车租赁业务开始发展。据不完全统计，目前国内涉足汽车租赁业务的企业有近千家，但汽车租赁网点两个以下的企业占了85%，运营车辆不足50辆的企业占了80%，正式员工不足5名的企业占了70%，而大型的管理规范的汽车租赁企业却寥寥无几，实现盈利的更是凤毛麟角。据有关机构的不完全统计，2009年，国内租车行业的年营业额不足20亿元。与国内外调研分析机构得出的上百亿元的市场消费潜力相去甚远。

究其原因，租车行业的企业准入门槛过低，只要有场地和车辆即可成立，导致大多数涉及汽车租赁业务的企业规模小、管理混乱，以至于广大消费者因租车行业普遍存在服务差、租金贵、租车门槛高、租车还车难等问题而却步，无疑，行业的混乱现状阻碍了国内租车市场的正常发展。

如何扭转这种现状，将中国的汽车租赁业引向新的发展天地呢？有业界人士认为，谁先突破资金的瓶颈，谁就占据优势，谁与竞争对手拉开的距离越大，谁就有可能成为行业的领头羊。而挥舞价格利剑扩大优势、重新进行市场洗牌无疑是最有效的举措。2010年9月15日，联想控股斥12亿元人民币巨资入驻神州租车公司，在雄厚资金实力的支撑下，神州租车的车辆规模从原来的2000辆骤增到10000辆。神州租车还计划在未来5年内继续扩大车队规模，车辆达到10万辆，业务覆盖全国130多个城市。神州租车自成功融资后，贷款资金成本从目前行业常见的12%以上的利率降低至5%左右，大大降低了运营成本，同时数量巨大的订购也大大降低了采购成本。

神州租车在资金充裕、规模扩大后为了抢占市场份额，必然要实施全新的价格战略，发动价格大战，加快业界洗牌进程。2010年8月初，神州租车就刮起了租车行业内的降价风，大幅下调单车租金30%～50%。以别克凯越为例，金卡会员的日租金将从288元降到199元，降价幅度高达31%；而对于最低端车，神州表示日租价将降至最低69元。而此前，神州租车也与北京地铁、中国人保财险、东风雪铁龙、工商银行等公司进行强强联手的跨行业合作，在保障消费者享受金质服务的同时，将租金最低价一降再降。

2.网络密布，服务随时随地

在大力推进低价促销活动占领市场的同时，神州租车加强了各网点的拓展、服务升级及效益控制。规模扩张和成本控制是神州网络建设的两个关键环节。在规模扩张上，神州租车通过增加车型和营业网店的全国布局，为用户提供更多的选择和更便利的还车服务。目前，神州租车已在国内近50座城市设立了服务网络，合作城市多达100多个（如图5-6所示），服务网店近千家，车队规模几万辆，而且还在不断扩充。神州租车已成为国内服务网络最大、车队数量最多、服务品种最全的全国性汽车租赁服务企业。

图5-6 神州租车服务门店

在进行规模扩张的同时，神州租车还非常重视成本控制。神州租车在采取多设店、开大店的模式来降低运营成本的同时，还注重在流程化精细化管理上下足工夫。神州租车启用了IT系统，以降低人力支出，并采取门店和取还车服务点相结合的网络覆盖模式，节省了扩张成本。

如今，神州租车的服务网点遍布在国内各个主要城市及旅游地区的机场、码头、车站、商业中心区及旅游景区，消费者可以在距离自己最近的服务网点实现预订、提车、还车等各项服务，与之配套的还有全国救援、GPS导航等增值服务。此外，当消费者驾车外出遇到困难时，不管身在何处，都可以就近找到神州租车的服务网点，并获得援助。

3.科技领先，如影随形

由于神州租车的业务涉及多级组织机构，其业务操作单位遍布全国各地。从管理要求上，总部要对各门店的租车业务进行集中管理，这对技术平台提出了安全性和维护性的迫切要求。

于是，神州租车信息技术部的工作人员自主开发了一个系统，这套信息系统主要包括渠道管理、客户管理、车辆管理、预定管理、合同管理、统计分析和决策分析等各业务环节，涵盖了从车辆入库、客户预定、合同处理、还车及收款的全过程。例如，“顺风车”的信息管理就是其中的一个功能，该功能通过神州租车信息系统中一套辅助运营决策系统的模块而生成。该决策系统会根据神州租车的历史业务数据，按照一定的算法作出预测分析，生成神州租车业务覆盖的每个城市未来大概需要的车辆数据，系统生成的数据会说明哪个城市需要哪些车型、哪个城市的哪些车型有富余，并会自动生成调车建议单。在经过人工确认后，系统会在后台数据库中自动生成“顺风车”信息，并立刻显示到门户网站中。当客户在网站上看到“顺风车”信息后，可以直接在网站预订，或拨打客服电话后直接预订。再如车辆库存跟踪，相对其他行业来说，比如酒店预订和机票预订，他们的库存是固定的，不可变的，租车行业最大的特点是车是流动的、变化的，且突发情况也很多，例如交通事故等意外情况，这就给汽车租赁公司的管理带来了困难。为了解决这些问题，神州租车的信息技术人员一边开发一边建模型来完善系统。再如，为了准确掌握出租率和客户满意度，100%地保证客户用车，神州租车在出租率和客户满意度方面作了平衡，通过一段时间的运营，并从对以往数据的统计分析中，公司根据客户的需求变化情况，自主研发出了一套系统预订算法。

神州租车在鼓励内部进行自主技术研发的同时，还积极与业务拓展离不开IT技术的银行及航空公司等智能服务型行业进行紧密合作。各家银行和航空公司等都有自己的会员体系和积分体系，神州租车要解决如何识别银行会员和航空公司会员的问题，要做到不需要会员在租车公司这边重复录入信息，以减少客户的等待时间。神州租车自主开发出一套统一的WebService接口，只要客户提供会员卡号，就能识别合作渠道的会员身份并且将消费积分实时传输给合作渠道的IT系统，无需人工干预，从而降低了运营成本。

作为服务行业，客服中心非常重要。在客服中心，信息技术部创建了CRM系统（即客户管理系统）。客户条件的指定以及客户选取都需要客户数据库和CRM的支持，基于这些数据，客服中心就能选择最合适的方法来接触到客户。客户数据库和CRM的集成还可以集中地为客服人员呈现出其所需要的服务信息，以便更好地为客户服务以及开展数据库营销。

汽车租赁行业属于典型的规模经济，企业规模越大，边际成本越低，从而单位车辆为公司创造的价值就越高。租赁业占用的资金额巨大，如何控制成本、如何有效地进行投资管理、在运营上如何提高车辆的出租率、全国各城市的各门店如何有效配置资源等问题都需要强大先进的IT手段来支撑。

由此可见，信息技术不断助推神州租车发展。目前，神州租车在自身内部的管理中使用企业监督管理、协同办公、人力资源管理、财务管理、知识管理以及固定资产管理、VOIP（即Voice over Internet Protocol，意为将模拟信号数字化）等系统和技术，形成了一个大的ERP（即Enterprise Resouce Planning，意为企业资源计划）管理系统。

神州租车采用稳定发展的公司策略，注重加强“练内功”、提高自身服务品质以及强化业务技能，不断乘风破浪、披荆斩棘驶向成功的彼岸。

4.商业模式(www.daowen.com)

（1）商业模式的定义 商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中所起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式的过程中，应主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

（2）商业模式九大要素的参考模型 见表5-5。

表5-5 商业模式的九大要素

（续）

（3）商业模式的成功特征 任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊和克里斯坦森以及SAP公司的时任CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》对商业模式的三大特征进行了概括，商业模式的成功特征见表5-6。

表5-6 商业模式的三大成功特征

经典案例四

赫兹模式成功的背后

成立于1918年的赫兹公司的总部设在美国新泽西州的帕克里奇，是美国福特汽车公司的全资子公司。作为世界上最大的汽车租赁公司，赫兹公司有大约60万辆租赁车，分布在150多个国家的7000多个租赁点，其中包括机场、市内和郊区的商业中心、居民区和度假胜地等。在最近20年里，赫兹年均收入增长率为7.7%，并成为“全球100个最有价值品牌”。赫兹租车成功的背后有哪些秘密呢？

1.领先的成本优势

赫兹出租的汽车，无论奥迪还是悍马，都是新车，这正揭示了它商业模式成功的关键因素之一：领先的成本优势！这家全球最大的汽车租赁公司，由于采购量大，在车商处享有较大折扣的优惠，购车成本比同行要低很多。顾客可以开新车，也可以购买二手车，赫兹的购车和维修成本也非常低。

另者，赫兹与汽车厂商签订了“回购协议”，这大大降低了汽车处置风险。即使在使用一年之后，它的车仍能以和购车时差不多的价格出售，其中70%由原汽车厂商回购，30%在二手市场卖掉。

“回购协议”规定，在回购期末，生产商回购旧车，或者按照“约定价格”，或者按照一种约定的“计算方法”回购。但回购车辆必须满足一定条件，如里程数未超额、车身完好等。之后，汽车生产商再在二手车市场售出这些回顾车辆。

另外的30%则由赫兹专门成立的二手车销售部门卖出。虽然这些二手车面临一定的价格风险，但由于赫兹愿意为这些车提供一定年限的免费维修保养，又有多种购车融资方案，加上有许多备受欢迎的车型可供选择，因此二手车销路很好。这些二手车，在2006年，有85%通过拍卖和批发的方式出售，15%由赫兹下属“赫兹汽车销售公司”出售。

此外，赫兹还可获得“新车折旧税盾”（新车在使用期间可以折旧，折旧相当于费用，减少计税收入，减少纳税，称为“税盾”）、购买汽车的债务利息节税等收入。

支出成本低，还有额外的收入进账，赫兹领先的成本优势不言而喻。

2.风险共担、利益均沾的合作模式

与生产厂商联姻，降低运营风险。从1994年开始，赫兹一度成为福特汽车的全资子公司。正是基于这种关系，福特愿意为赫兹负担部分广告支出，在赫兹租车的广告中，也多半会出现福特汽车形象。福特与赫兹达成协议，从2005年～2010年，赫兹每年采购一定数量的福特品牌汽车，其为福特品牌汽车打广告所产生的费用，一半由福特承担（协议中设有上限），另一半则是由赫兹分摊。当然，福特公司更关心赫兹的采购量，会根据赫兹每年的采购量，对自身承担的广告费进行调整，如果达不到最低采购量，则不会支付任何费用。2006年，福特所支付的广告费比2005年略有上升。

除与汽车制造公司缔结“姻缘”之外，赫兹还与航空、铁路、酒店、银行、信用卡、旅行社、邮政快递、传媒业等众多商家达成战略合作联盟，开展“泛关系营销”，为客户出行提供“一体化解决方案”。比如，让顾客在预订机票时，可同时预订“机场汽车租赁”等服务。赫兹在机场服务的柜台数在同行中是最多的，以方便顾客取车。目前赫兹72%的租车收入源自机场，2006年达到了45亿美元。

3.以网络为核心的经营模式

赫兹是一个网络（空中+地面），这是它与普通租赁公司最大的区别。赫兹的网络是全球化的，目前它在世界各地拥有近7000个网点，不论身处何处只要拨打免费服务电话，顾客便随时可以预订赫兹在世界140多个国家的租车网点的车辆。

为控制遍布全球的“租车网络”，赫兹开发了一套信息管理系统，用于实时处理订单，并监控各地车辆配置情况及市场环境的变化，然后实时制订租赁费用，并根据订单调配各地车辆，以便达到最佳配置，使效益最大化。赫兹还开展了“电子商务”，并通过建立“会员制”和“车辆预订网络”来简化服务流程。

在一些小地区和小市场，赫兹则采用特许经营模式，以确保网络的有效覆盖率。