市场进入策略（Market Entry Strategy）

市场进入策略是指企业为了使产品顺利地进入目标市场，而对进入方式和进入渠道所采取的策略。在目标市场选定后，选择正确的市场进入策略对企业实现市场目标极为重要。市场进入策略一般可分为：

●直接进入策略：是指企业利用自身已有的营销网络、成熟的营销策略、立体式的广告宣传、便捷的售后服务，直接将新开发的产品投放到既定的目标市场的策略。这种策略要求企业具有自身独立、完备的销售和服务网络，雄厚的资金实力。

●间接进入策略：是指企业在产品实现的全部环节中只承担设计、开发、生产等任务，营销策划、广告、销售和服务等采取合作、合资或销售代理等方式。这种方式适用于规模较小、销售网络不完备、资金有限的企业，也是目前比较流行的市场进入策略，体现了社会分工的集约经营理念。

市场扩张策略（Market Expansion Strategy）

市场扩张策略又称增长型策略、进攻型策略、发展型策略，是一种促进企业增长的策略。

●扩张策略的特征

■实施扩张策略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。企业实现扩张策略的体现不仅应有绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。

■实施扩张策略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。

■采用扩张策略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了扩张策略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。

■扩张策略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。

■与简单的适应外部条件不同，采用扩张策略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的：要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的合适的外部环境，被动适应环境显然不一定有帮助。

●扩张策略的类型

■一体化扩张

◆横向一体化：横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。该类增长可以从三个方向进行：①扩大原有产品的生产和销售；②向与原产品有关的功能或技术方向扩展；③与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。通过横向一体化，可以带来企业同类生产规模的扩大，实现规模经济。由于该类增长与原有生产活动有关，比起其他类型增长更易于实现，故一般来说，企业早期的增长多以此为主，且实现的方式以内部增长为主。

◆纵向一体化：纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化。该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易内部化。公司通过横向一体化打败竞争对手，达到市场多头垄断地位后，便会进入纵向一体化扩张。

■多样化扩张：多样化扩张策略是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。具有多样化经营的公司，可以减少某种不可预测因素的冲击。一些原生产产品市场需求的下降，也会促使公司寻求多样化机会，以充分利用其生产能力。

市场领先策略（Market Leading Strategy）

是竞争策略的一种形式。绝大多数行业都有一个被公认的市场领先者公司，这个公司在相关产品的市场上占有最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上，对其他公司起着领导者的作用。采用市场领先策略的公司如通用电器、IBM、宝洁等。

市场追随策略（Marketing Following Strategy）

参与竞争但不扰乱市场局面。在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可称为居次者或追随者公司，在它们的实力范围内，某些公司可以是相当大的，如高露洁、福特、西屋电气、百事可乐、TCL和康佳等。

防御型策略（Defender Strategy）

防御型策略是企业应付市场可能给企业带来的威胁而采取一些措施保护和巩固企业现有市场的一种策略。在某个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的经营领域，以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型策略并不完全排斥进攻。

主导地位的厂商可采用下列防御性策略。

●地位防御：在其领域周围构筑堡垒。这是最基本的防御方式。但也决不能将所有的力量都投入这种防御，而且对营销者来说，只保卫自己目前的市场和产品，属于营销近视症。如今天的可口可乐，尽管生产着全世界将近一半的软饮料，它还积极地进入酒类市场，已兼并了水果饮料公司并进入脱盐设备和塑料业以使经营多样化。很明显，受到攻击的领先者把它们的全部资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的。

●侧翼防御：市场领先者不仅应该保卫好它的领域，而且应该建立一些侧翼或前哨阵地作为防御的掎角，以保护一个薄弱的前哨地或作为在必要时可能进行反攻的出击基地。

●先发制人的防御：一个比较积极的防御策略。它是在竞争对手向公司发动进攻前，实际上先向竞争对手发动进攻。公司在竞争对手进行攻击前就挫伤它，从而进入进攻式防御的交织状况。

●反击式防御：当一个市场领先者受到了攻击，无论是侧翼还是先发制人的攻击，它必须向竞争对手作出反击反应。一个领先者不应该在面临竞争对手的削价、促销闪电战、产品改进或销售区被入侵时，保持被动。它的策略选择可以是正面回击进攻者的矛头，或者向进攻者的侧翼包抄，或者开展一个钳形运动去切断进攻者的队伍同其活动基地的联系。

●机动防御：这种策略是指公司不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。其中市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。

■市场扩大化：将公司注意力从目前的产品上转移到有关该产品的基本需要上（更广泛的消费者需求），并就该需求开展全面技术研究与开发。

■市场多角化：公司向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。

●收缩防御：一些大公司有时认识到它们已不再能防守所有的领域。它们的力量因分散而太薄弱，而竞争者正在几条战线上逐渐蚕食它们。于是，最好的行动方针将是有计划的收缩。有计划收缩不是放弃市场，而是放弃较弱的领域和把力量重新分配到较强的领域。有计划收缩是巩固一个公司在市场上的竞争实力和集中兵力于中枢地位上的行动。

侧翼进攻策略（Flanker Strategy）

侧翼进攻策略采取的是集中优势兵力攻击对方的弱点的策略原则。当市场挑战者难以采取正面进攻时，或者是使用正面进攻风险太大时，往往会考虑采用侧翼进攻。侧翼进攻包括两个策略方向。

●地理市场策略方向。选择对手忽略或绩效较差的产品和区域加以攻击。比如，一些大企业易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务。

●细分市场的策略方向。按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究，选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻击的目标。侧翼进攻策略使各企业的业务更加完整地覆盖了各细分市场，进攻者较易收到成效，并且避免了攻守双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面。

市场渗透策略（Mass-market Penetration Strategy）

市场渗透策略是指实现市场逐步扩张的拓展策略，该策略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本和集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其策略核心体现在两个方面：一是利用现有产品开辟新市场实现渗透，二是向现有市场提供新产品实现渗透。

市场渗透策略是一种立足于现有产品来充分开发其市场潜力的企业发展策略，又称为企业最基本的发展策略。由于市场渗透策略是由现有产品和现有市场组合而形成的，所以企业策略管理人员应当有系统地考虑市场、产品及营销组合的策略，以达到促进市场渗透的目的。

企业实施市场渗透策略的风险最小，所需投入资源也最少。相比之下，市场开发策略和产品开发策略的风险、所需资源投入居其次；多角化经营策略的风险最大、所需投入资源最多。虽然实施市场渗透策略的风险最小、所需资源投入最少，但这并不意味着与其他三种发展策略相比，市场渗透的价值也最少。现实中人们往往对市场渗透怀有偏见，认为市场渗透只是小打小闹，没有气派，也不会有太大的作为。

多品牌策略（Multiple-brand Strategy）

所谓多品牌策略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的策略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。多品牌策略的实施有两个特点。

●不同的品牌针对不同的目标市场。

●品牌的经营具有相对的独立性。

多品牌策略有其重要的局限性，如成本高、要有完善的跨部门管理协调体制、要有一定规模的品牌建设资源。从这个角度来说，多品牌策略只适用那些具有一定实力的企业。

单一目标市场策略（Single Target Market Strategy）

单一目标市场策略是指一些厂商力求定位在一个单一的销售市场，推广产品。他们力求能在一个子市场中占有较大的份额，而不是从一个大市场或几个子市场中只得到较小的份额。这种市场策略特别适用于资源有限的公司。

利基市场策略（Niche Market Strategy）

指企业通过专业化经营来占领这些市场，从而最大限度地获取收益所采取的策略。

非价格竞争策略（Non-price Competitive Strategy）

指公司采用售前服务、售后服务、准时进货等方面的而非价格方面的竞争策略。

价格调整策略（Price Adjustment Strategy）

公司在面临各种顾客差异和市场环境变化的情况下，必须有一套价格调整策略作为依据，对其产品定价适时作出调整及修正，保证公司的利益。价格调整策略主要包括价格折扣与折让、差别定价、促销定价、心理定价和地理细分定价五种策略。

产品价格策略（Product Price Strategy）

基本的产品价格策略可以分为三类。

●新产品价格策略：在产品生命周期的引进阶段推出新产品时所采用的策略。

●产品组合策略：为确定产品组合的整体定价关系所采用的策略。

●价格调整策略：指公司根据各种顾客差异和环境变化的因素来调整其产品的基本售价。

产品组合定价策略（Product Mix Pricing Strategy）

当产品属于产品组合的一部分时，个别产品的定价需考虑产品组合的整体定价关系。产品组合定价策略主要包括：

●产品线定价。

●备选产品定价。

●附属产品定价。

●副产品定价。(www.daowen.com)

●组合产品定价。

新产品定价策略（New Product Pricing Strategy）

新产品定价策略包括创新性新产品的定价和模仿性新产品的定价两种策略。针对创新性新产品而言，其定价策略可采用撇脂定价法和市场渗透定价法两种。针对模仿性新产品而言，由于该类产品已存在于市场中，公司必须考虑产品的价格与质量定位的问题以及公司竞争能力，价格策略必须与其他营销组合工具配合。

价格/质量的九种营销组合策略

决定发展模仿性新产品的公司须考虑产品的价格与质量的定位问题，从而决定可行的价格/质量策略。

●优势策略：当模仿性新产品的产品品质高时可制定高价格，或制定高价格时一定要生产出与之对应的高品质产品。

●高价值策略：当模仿性新产品的产品品质高时可制定中等价格以从市场领导者处拉走顾客，或制定中等价格时却生产出高品质的产品以吸引有价廉物美心理的顾客。

●超价值策略：当模仿性新产品的产品品质高时可制定低价格，或制定低价格时却生产出高品质的产品以从市场领导者处拉走顾客及吸引有价廉物美心理的顾客。

●高价策略：人为提高中档品的价位的策略。

●中价值策略：产品质量及价格都适中的策略。

●货真价实策略：产品质量适中却低价的策略，尽量吸引有价廉物美心理的顾客。

●敲诈策略：质次价高的策略，在消费者无法辨识模仿性新产品与新产品的情况下迅速榨取利润。

●假经济策略：质次价未必低的策略，在消费者无法辨识模仿性新产品与新产品的情况下尽量吸引消费者购买。

●经济策略：质次价亦低的策略，价格与质量之间可以相匹配。

生命周期定价策略（Life Cycle Pricing Strategy）

生命周期定价策略包括市场开发期创新产品的定价、市场成长期新产品的定价、市场成熟期产品的定价和市场衰退期产品的定价四部分内容。

●市场开发期创新产品的定价：有撇脂定价策略和市场渗透定价策略两种。在市场开发期，顾客对产品缺乏了解，企业的主要目标是培养潜在顾客，促使他们关注创新产品的价值。企业可通过让利试用来推销新产品，还可通过直销、分销渠道促销新产品。

●市场成长期新产品的定价：在成长期，顾客的注意力不再单纯停留在产品效用上，而是开始比较不同的成本和特性。此时，企业可根据自己的发展目标采用产品差异化战略（Differenti_- ated Product Strategy）或成本领先战略（Cost Leadership Strategy）来制定新产品的价格。产品差异化战略是指企业必须迅速在研究、生产领域以及顾客心目中确立自己的地位，成为具有这种属性产品的主要供应商；成本领先战略是指企业必须集中力量开发生产成本最低的产品，通常是减少产品差异性，期望能凭借成本优势在价格竞争中获利。

●市场成熟期产品的定价：企业可以通过将相关的组合产品和服务拆开出售而不是捆绑销售；改进对价格敏感度的量度；改进成本控制；利用、扩展产品线；重新评价分销渠道等方法尽可能地创造竞争优势，以便在竞争日趋激烈的成熟期中保持获利的机会。

●市场衰退期产品的定价：一般有三种战略可供选择。紧缩战略意味着全部或部分地放弃一些细分市场，将资源重新集中于企业更有优势的市场上，其实质是把资金从公司薄弱的市场上撤出来，用于加强公司具有优势的市场。收割战略意味着逐步退出行业，最开始也是放弃一些薄弱的市场，但收割战略的目标不是占领较小的、更具防御性的市场，而是最终从行业退出。其定价的目标不是保存住剩下来的市场份额，而是获得最大的收入。巩固战略是试图在衰退期加强竞争优势以从中获益，这种战略仅适用于那些财力雄厚的企业。

在产品市场生命周期的不同阶段，产品的相关成本、购买者的价格敏感性和竞争者的行为等因素都是不停变化的，因此定价策略要及时调整修正以保持有效。

波士顿矩阵（BCG Matrix）

BCG矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）开发。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡”。如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

相对市场份额

确定纵坐标“市场增长率”比较科学的方法有两种：一是把该行业市场的平均增长率作为界分点，二是把多种产品的市场增长率（加权）平均值作为界分点。高市场增长率定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。

“相对市场份额”这个指标是用来表示竞争力的，计算方法是把本单位的收益除以其最大竞争对手的收益。当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行第二的企业。

明星型业务（指高增长、高市场份额）：这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额，但也许不会产生正现金流量。因为市场还在高速成长，所以必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

问题型业务（指高增长、低市场份额）：处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率高，但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资问题型业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

金牛业务（指低增长、高市场份额）：处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模。同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。

瘦狗业务（指低增长、低市场份额）：这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源，多数时候是得不偿失的。

BCG矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上的投资。BCG矩阵的局限性在于它假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资，举债等方式筹措资金没有在BCG矩阵中考虑。另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

盈亏平衡分析（Break-even Analysis）

盈亏平衡分析是通过盈亏平衡点分析项目成本与收益的平衡关系的一种方法。各种不确定因素（如投资、成本、销售量、产品价格和项目寿命期等）的变化都会影响投资方案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会影响方案的取舍。盈亏平衡分析的目的就是找出这种临界值，即盈亏平衡点（BEP），判断投资方案对不确定因素变化的承受能力，为决策提供依据。

盈亏平衡分析又称保本点分析或本量利分析法，是根据产品的业务量（产量或销量）、成本、利润之间的相互制约关系的综合分析，用来预测利润，控制成本，判断经营状况的一种数学分析方法。一般情况下，企业收入=成本+利润，如果利润为零，则有收入=成本=固定成本+变动成本，而收入=销售量×价格，变动成本=单位变动成本×销售量，这样由销售量×价格=固定成本+单位变动成本×销售量，可以推导出盈亏平衡点（总成本=总收入）的计算公式为

其中，包括三个重要概念：

竞争策略（Competitive Strategy）

竞争策略，又称竞争定位策略，可分为总成本领先策略（全面成本领先策略）、差异化策略、聚焦策略（集中化策略）。

总成本领先策略（Overall Cost Leadership Strategy）

总成本领先策略是指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。成本领先策略的成功取决于企业日复一日地实际实施该策略的技能。

成本领先指总成本领先，即不只是在生产方面力求降低成本。为此，不仅要建立高效的大规模生产设施，在经验积累的基础上降低生产成本，而且要最大限度减少研究开发、服务、推销和广告等费用。

获得成本最低的地位通常要求做到：有较高的市场份额、原材料供应有保证、产品的设计便于批量生产，需保持几个相关性高的产品线（以分散成本），有很高的前期资本投入（以创立大批量生产、高市场份额和规模效益），成本领先后所获得的高利润应再投资于先进设备（以便继续保持领先地位）。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先策略概括为如下几种主要类型。

●简化产品型成本领先策略：就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

●改进设计型成本领先策略。

●材料节约型成本领先策略。

●人工费用降低型成本领先策略。

●生产创新及自动化型成本领先策略。

成本领先能够获得高于平均水平的利润，因为成本最低在竞争中可使企业受到保护，处于有利地位。

●成本最低意味着当其他企业在竞争中已失去利润时，成本领先者仍然有利可图。

●有利于企业在强大买主威胁下保卫自己，因为买主压力最低只能将价格压到第二位竞争对手可接受的水平。如第二位竞争对手接受不了退出经营，领先者就成了垄断者。

●能防御供应者威胁，即在应付原材料涨价上有较大的承受能力。

●因为建立低成本的因素同时也是提高规模效益的因素，所以能加高进入屏障。

●低成本使企业在与代替品竞争中也处于较其他竞争者更有利的地位。

差异化策略（Differentiation Strategy）

是指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。这种策略是将企业提供的产品或劳务差别化，在行业中树立起具有独特性的东西。差别化可以在许多方面创造出来：技术特点、性能特点、名牌形象、独特的顾客服务和销售渠道等。一个企业可在上述一方面或几方面具有差别化的特点。差别化不是完全忽略成本，但低成本不是根本的策略目标。

成本的差别化也能使企业获得高水平利润，原因是它也能有效对抗五种力量的挑战。

●利用顾客对名牌的信任，以及由此而产生的对价格敏感程度的下降，可使企业获得一定程度的垄断，有助于避开竞争。

●在获得顾客信任的情况下，竞争者要战胜这种独特性或名牌，需要付出更大的努力和投资，从而加高进入屏障。

●高利润可作为对付供应者压力的资本，即对提价的承受能力较其他竞争对手强。

●因为独特性使顾客缺乏价格比较基础，价格敏感性低，所以能缓解买主压力。

●因为拥有忠诚顾客，所以在遇到代替品进攻时，地位也较其他竞争对手有利。

聚焦策略（集中化策略）（Focus Strategy）

是指企业致力于为某几个细分市场服务，而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦策略围绕着很好地为某一特殊目标服务这个中心建立起来。该策略的前提思想是企业业务的专一化，能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的市场服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。其结果是，通过满足特殊对象的要求，而实现差别化或实现低成本，或是二者兼得。聚焦化所获得的低成本或差别化优势，不是在整个市场上，而是在小的范围内或小的细分市场上。