竞争（Competition）

市场主体为了追求自身利益而力图胜过其他市场主体的行为和过程。

竞争者（Competitors）

一个组织为建立有效的营销系统而给市场提供服务时所遇到的与之较量的类似组织。竞争者又可以分为：

●愿望竞争者：又称欲望竞争因素，它指顾客想满足什么愿望，以此决定将要购买某产品或劳务的决策。

●平行竞争者：又称类别竞争因素，指满足顾客同一需要的不同的基本方式。

●产品形式竞争者：指满足顾客需要的产品的不同形式。

●品牌竞争者：指满足顾客需要的同一产品形式的不同品牌。

为了规划有效的竞争策略，公司必须尽可能寻找有关竞争者的资料，经常与那些实力相当的竞争者在产品、价格、渠道和促销方面进行比较。只有这样，公司才能对竞争对手施以正确的攻击，并且能够准备较为坚强的防卫以防攻击。

公司进行竞争者分析的步骤一般如下所述。

1.确认公司的竞争者

确认竞争者对公司而言不是一件很容易的事，最容易确认竞争者的情况就是其他公司以类似的价格提供类似的产品和服务给相同的客户。但是，公司所面临的竞争者的范围确实越来越广泛。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争者。公司应当避免“竞争者近视症”。公司可能被潜在的竞争者而非现在的竞争者打败。而这种打击对公司来说，很可能是致命的。

2.确认竞争者的目标

竞争者分析要弄清楚竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？所有的竞争者都在为追求最大利润而选择适当的行动方案。但是，各个公司对短期利润和长期利润重视的程度各不相同。有的竞争对手可能只倾向于“满意的”利润而非利润的“极大化”，目标不同，相应的策略也会有所不同。

分析者还必须考虑到竞争者在利润目标以外的目标。每一个竞争者均有目标组合，其中每一个目标有不同的重要性，公司应当了解竞争者对目前的获利能力、市场占有率的成长、现金流量、技术领先、服务领先以及其他目标的相对重视程度如何。了解竞争者的目标组合，就可知道竞争者是否满足其目前状况，以及对不同的竞争行动的反应如何。公司还必须注意竞争者用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。

3.确定竞争者的策略

公司策略与其他公司的策略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争者可以分成几个追求不同策略的群体，策略性群体即在某一行业里采取相同或类似的策略的一群公司。确认竞争对手所属的策略性群体将影响公司某些重要认识和决策。

根据策略群体的划分，公司可以明确：

●进入各个策略群体的难易程度。一般小型企业适于进入投资和声誉较低的群体，因为这类群体较易打入；而势力雄厚的大企业则可考虑进入竞争性强的群体。

●进入某一策略群体之后，如何确定主要的竞争者是谁，然后决定自己的竞争策略。只有在策略上占有优势，公司才能吸引相同的目标顾客。策略性群体内的竞争非常激烈，各群体之间的竞争也相当的激烈。

●某些策略性群体可能涉及重叠的消费者细分区域。

●消费者可能看不出各个群体所提供的产品之间的差异。

●策略性群体的成员可能拓展新的策略群体。

公司也需要考察用于确认行业内各策略性群体的因素。它还必须了解每一个竞争者的产品质量、特色、组合、顾客服务、价格政策、经销范围、销售人员策略、广告和销售促进方案。除此以外，还必须研究各个竞争者的研究与发展、制造、购买、财务及其他策略的细节。

4.确认竞争者的优势和弱势

竞争者的优劣势将影响并最终决定了竞争者是否能实施其策略并完成其目标。要想成功，公司必须知道竞争者的目标、策略和执行能力。这就需要收集竞争者几年内的资料。一般的，公司可以通过第二手资料、个人经历、传闻来弄清楚其竞争对手的强弱。也可以实施顾客价值分析来了解这方面的知识。

在寻找竞争者的弱点时，要注意发现竞争者对市场或策略估计上的错误。如果发现竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可以利用这一点，出其不意，攻其不备。

5.确定竞争者的反应模式

了解竞争者的目标、策略、强弱，都是为了解释其可能的行动，以及其对公司的减价、增加促销、介绍新产品等的反应，也就是确定竞争者的反应模式。

此外，竞争者特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。如果营销经理想要预测竞争者的行动与反应，则必须深入了解其心理。

6.确定公司的策略

公司可以根据以下情况，就攻击或避开竞争者作出决定。

●竞争者的强弱。

●竞争者与本企业相似程度的大小。

●竞争者的表现良好还是具有破坏性。

顾客价值分析（Customer Value Analysis）

顾客价值分析的目的在于判断目标顾客重视何种利益，以及顾客如何评估每个竞争对手所提供产品的相对价值。在分析竞争者以及寻求竞争优势方面，顾客价值分析是最重要的营销工具。顾客价值分析的主要步骤分述如下。

●确认顾客重视的主要产品属性：公司内部成员对顾客重视什么可能有不同的意见，因此，公司的营销调查人员必须询问顾客在选择产品或销售者时，要求何种水准的特色和功能。不同的顾客所提到的特色和利益不尽相同，如果调查表过于冗长，调查人员可以删去重复的属性，但是最后所列出的顾客价值必须有10到20项。

●评估各个产品属性的重要性：公司应当要求顾客对不同因素的重要性加以评估或排名次，如果顾客在排名次方面截然不同，他们应当归类于不同的顾客细分市场。

●评估公司与竞争对手在各项顾客价值标准上的表现与标准的重要程度的对比：顾客应对每一竞争者针对每一项属性进行评价。在理想情况下，公司应当在顾客最为重视的属性上名次达到较高，而在顾客最不重视的属性上排名最低。两种不好的情况为公司在某些次要属性上名次高、公司在某些主要属性上名次低。公司也须留意每一位竞争对手在这些重要属性上的名次。

●从某一产品属性逐项检验待定细分市场的顾客如何评定公司及主要竞争对手的表现：获得竞争优势的关键在于分析每一个顾客细分市场，观察和比较公司与主要竞争者的产品是否在所有重要属性上均胜过竞争者的产品，从而确定公司的市场营销策略。如果公司产品的重要属性比主要竞争者差，则必须强化这些属性，或找出其他能领先于竞争者的重要属性。

●密切关注顾客价值：虽然短期内顾客的价值判断相当稳定，但在技术和特色竞争日趋激烈，以及在面对不同的经济气候的情况下，情况可能会有所改变。公司若假设顾客价值判断一直稳定不变，就会导致错误决策。公司若想要维持策略的效果，则必须定期观察顾客价值以及竞争者状况的变动。

竞争优势（Competitive Advantages）

在现实生活中，往往存在两家以上的公司有相同的定位，所以每家公司必须寻求其他方式来区别其产品，这种相互区别的产品特点即产品的竞争优势。竞争优势一般有两种基本类型。

●价格竞争优势。就是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。

●偏好竞争优势。即能提供确定的特色来满足顾客的特定偏好。这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。

市场领导者（Market Leader）

市场领导者也称市场主导者，是指在相关产品的市场上占有率最高的公司。市场主导者的特点是：

●公司在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主导地位，为同业者所公认。

●公司是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的对象。

●其地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。处于主导地位的公司也必须时时保持警惕，这是因为：

●其他公司会不断向其优势发起挑战。

●其他公司会不断攻击其弱点。

●市场上的产品创新可能危及市场领导者的地位。

●市场领导者很可能会变得臃肿而导致反应迟钝。为了规避上述风险，市场领导者在提高警惕的同时，还要采取适当的战略和策略，如：

●扩大市场需求量：市场领导者是市场需求量扩大后直接的也是最大的受益者，一般来说，市场主导者可从三个方面扩大需求量：发掘新的使用者、开辟产品的新用途、增加使用者对产品的使用量。

●保护市场占有率：市场领导者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的有效性和降低成本等方面真正处于该行业的领先地位。领导者应该在不断提高服务质量的同时，抓住对手的弱点主动出击。

●扩张市场占有率：市场领导者设法提高市场占有率，是增加收益的另一个重要途径。所以，很多企业都以提高市场占有率为目标。但是，企业希望提高市场占有率时应考虑该决策引起反垄断的可能性、为提高市场占有率所付出的代价、在夺取市场份额时所采用的营销组合策略是否正确。

市场挑战者（Market Challenger）(www.daowen.com)

指那些在市场上处于次要地位的公司。这些公司为了争取市场主导地位，向市场领导者发起挑战，即市场挑战者。市场挑战者往往与市场领导者的市场占有率差别不大。因此，市场挑战者的战略目标通常是提高市场占有率。一般来说，挑战者可以选择以下三种决策。

●攻击市场领导者：仔细研究其弱点，把其弱点和失误作为攻击目标。此外，还可以通过研发新产品来打压其竞争对手。

●攻击与自己实力相当者。

●攻击地方性小企业。挑战者具体可选择的进攻策略包括：

●正面进攻（Frontal Attack）：进攻者集中全力去攻击对手的强项而不是弱点。这时，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面超过对手。正面进攻的胜负最终决定于双方力量的对比。正面进攻的另一措施是大量投入研究与开发经费，降低产品成本，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是正面进攻最可靠的基础之一。

●侧翼进攻（Flanking Attack）：进攻者集中力量攻击对手的弱点。侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略形式，较正面进攻有更多的成功机会。

■地理性的进攻。针对主导公司的区域弱势组织进攻。

■细分性进攻。即寻找主导企业尚未为之服务的处女市场，在这些小市场上迅速填补空缺。

●合围进攻。即针对好几个据点同时进攻，利用突然袭击的方式夺取对手大片阵地的一种策略。

●迂回进攻。一种间接的进攻策略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。如发展无关的产品，实行产品多角化；以现有产品进入新的地区市场，实行市场多角化；发展新技术、新产品，取代现有产品。

●游击战。特别适合于那些规模较小或资本不大的挑战者。游击进攻的目的在于以小型、间断性的进攻干扰市场主导者，维持公司在市场中的位置。但是，持续的游击战成本高昂。从耗费的资源角度而言，游击战并不是便宜的攻击策略。

市场跟随者（Market Follower）

指那些在市场上处于次要地位的公司，这些次要地位的企业安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市场跟随者。与市场领导者相比，其市场占有率相差较大，所以作为挑战者的能力有些不足。市场跟随者的目标是：

●保持现有的顾客，并争取一定数量的新顾客。

●设法给自己的目标市场带来某些特有的利益。

●尽力降低成本并保持较高的产品和服务质量。市场跟随者可以采取以下策略：

●复制者（Clone），即紧密跟随：在各个细分市场和营销组合方面，尽可能仿效领导者。

●模仿者（Imitator），即有距离的跟随：模仿领导者的主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平。

●适应者（Adapter），即有选择的跟随：一方面紧跟领导者，另一方面又自行其是。并不盲目地跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的战争。他们通常会成长为未来的市场挑战者。

市场利基者（Market Niches）

指选择某一特定较小之细分市场为目标，提供专业化的服务，并以此为经营战略的企业。

市场利基者不追求整个市场，或较大的细分市场，而是以细分市场里的分块，或空缺位置为目标。因为对小公司而言，他们的资源是有限的，通过聪明的填补空缺策略也可以获得高利润。但是，市场填补也有被耗竭或被攻击的危险，小公司应该采取多重填补的战略，增加生存的机会。

垄断（Monopoly）

在资本主义经济里，垄断指少数资本主义大企业为了获得高额利润通过相互协议或联合，对一个或几个部门商品的生产、销售和价格进行操纵和控制。中国《反垄断法》中规定，垄断行为是指排除、限制竞争以及可能排除、限制竞争的行为。

垄断竞争（Monopolistic Competition）

垄断竞争是指排斥、限制自由竞争的各种行为的总称。它与不正当竞争同属于竞争法的调整范围，但二者又有本质的差别：不正当竞争并不限制、排斥自由竞争，它是在承认并准许其他竞争对手参与自由竞争的前提下，采用了不正当、不合法的手段从事经营活动；而垄断的本质则是从根本上排斥、限制自由竞争的，与自由竞争不存在兼容之处。

自然垄断（Natural Monopoly）

早期的自然垄断概念与资源条件的集中有关，主要是指由于资源条件的分布集中而无法竞争或不适宜竞争所形成的垄断。其实自然垄断则与规模经济紧密相连，当一个企业能以低于两个或者更多的企业的成本为整个市场供给一种物品或者劳务，并且其相关产量范围存在规模经济时，自然垄断就产生了。今天，自然垄断的情况已很少见。

寡头垄断（Oligopoly）

在某一市场上，只有少数几家厂商供给全部或大部分产品，每个厂家的产量占市场总量的相当份额，对市场价格和产量有举足轻重的影响。这样的市场就是寡头垄断。

寡头垄断的市场结构有一点与垄断竞争相类似，即它既包含垄断因素，也包含竞争因素。但相对而言，它更接近于垄断的市场结构，因为少数几个企业在市场中占有很大的份额，使这些企业具有相当强的垄断势力。寡头垄断企业的产品可以是同质的，也可以是有差别的。前者有时被称为纯粹寡头垄断，后者则被称为有差别的寡头垄断。

寡头垄断的市场存在明显的进入障碍。这是少数企业能够占据绝大部分市场份额的必要条件，也可以说是寡头垄断市场结构存在的原因。最重要也是最基本的因素是这些行业存在较明显的规模经济性。如果这些行业中要容纳大量企业，则每家企业都将因生产规模过小而造成很高的平均成本。规模经济性使得大规模生产占有强大的优势，大公司不断壮大，小公司无法生存，最终形成少数企业激烈竞争的局面。对试图进入这些行业的企业来说，除非一开始就能形成较大的生产规模，并能占据比较可观的市场份额，否则过高的平均成本将使其无法与原有的企业相匹敌。

买方寡头垄断（Oligopsony）

通常一个市场中只有少数几个买家，而卖家往往数量很多，这种情况就是买方寡头垄断。买方寡头垄断是不完全竞争的一种。

完全竞争（Perfect Competition）

完全竞争是一种不受任何阻碍和干扰的市场结构，在其中同质的商品有很多卖者，没有一个卖者或买者能控制价格，进入很容易并且资源可以随时从一个使用者转向另一个使用者。例如，许多农产品市场就具有完全竞争市场这些特征。

竞争均衡（Competitive Equilibrium）

是指以完全竞争为特征的市场或经济中供给和需求的平衡。由于完全竞争中单独的买者和卖者都没有力量（支配性地）影响市场，价格将趋向等于边际成本和边际效用的水平。

顾客导向（Customer Orientation）

顾客导向即以顾客为中心，具体指公司在制定营销计划时更着重顾客发展。以顾客为中心的公司更容易确认新的市场营销机会，并且能制定具有长期意义的策略。通过观察顾客需求，可以决定什么样的顾客群体以及什么样的紧急需求最值得服务，最值得设置公司的目标，投入公司的资源。

与竞争者导向相比，顾客导向的公司所实施的任何战略，所作出的一切反应均是以顾客的行为为根据的，这样的做法具有现时性，而且公司的行为和结果之间往往存在着直接的联系，是有目的的行为方式。从现实的需求出发，努力满足顾客的需求，这是公司的首要任务，当然，完成任务之后也能收到预期的效果。但是，顾客导向也有其自身的不足，那就是：只考虑顾客，而不顾现实环境，所作出的行为适应不了环境，终将为环境所淘汰。现实的竞争环境说明：只有好好利用环境，才能在环境中生存下去。竞争使公司不断创新，不断进取。作为以市场为中心的现代企业，需要同时观察顾客和竞争者。

竞争者导向（Competitor Orientation）

竞争者导向是指公司以竞争者为中心，根据竞争者的行动和反应来采取行动。公司将其大部分的时间用于追踪竞争者的行动、市场占有率，试图找出对策来反击。

竞争者导向的优点：公司作为战斗者导向，随时保持警觉，可以找出自己的弱点和竞争者的弱点。

竞争者导向的缺点：公司也许会反应过度。竞争者导向公司的行动以竞争者的行动为根据，而非实施自己一贯的顾客导向策略。结果由于过度依赖竞争者，公司并没有根据计划好的路线行动来走向目的地，而且往往不知道将止于何处。

市场占有率分析（Market Share Analysis）

只有市场占有率分析才能揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。衡量市场占有率的第一个步骤是清楚地定义使用何种量度方法。一般地说有四种不同的量度方法。

●全部市场占有率。以企业的销售额占全行业的销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须作出两项决策。

■要以单位销售量或以销售额来表示市场占有率。

■正确认定行业的范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。

●服务市场占有率。以其销售额占所服务市场的百分比来表示。所谓服务市场就是企业市场营销努力所及的市场。

●相对市场占有率（相对于三个最大的竞争者）。以企业销售额对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示。

●相对市场占有率（相对于领导竞争者）。以企业销售额相对市场领导者的销售额的百分比来表示。

了解了市场占有率之后，就要正确地解释市场占有率变动的原因。企业可以从产品线、顾客类型、地区及其他方面来考察市场占有率的变化情况。一种分析市场占有率变动的有效方法由以下四个因素构成。

全部市场占有率=顾客渗透率×顾客忠诚性×顾客选择性×价格选择性顾客渗透率指从本企业购买某产品的顾客占该产品所有顾客的百分比。顾客忠诚性指顾客从本企业所购买产品占同种产品总量的百分比。顾客选择性指本企业一般顾客的购买量相对于其他企业一般顾客的购买量之百分比。价格选择性指本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比。市场占有率分析还应考虑下列情况：

●外界环境因素对于所有的参与竞争企业的影响方式和程度是否始终一样。

●是否有其他的企业加入到本企业的行业中来。

●是否企业为提高利润而采取的某种措施不当，导致了市场占有率的下降等。