（一）未来3～5年规划

万达学院肩负集团万余名管理干部的年度“保养”任务，通过面授、研讨等多种教学形式，提升干部的综合素质；通过梳理标准动作、最佳工作实践等形式，将员工的隐性知识显性化，并建立多元化的知识分享形式，培养员工学习知识和创新知识的能力；基于组织诊断、项目复盘、评审研究等形式，精准锁定绩效问题，并通过问题解决、跨界研讨等手段找出解决方案并推动执行。在未来3～5年，万达学院仍将围绕推动组织绩效改善来策划各类学习项目。

（二）战略与组织战略、业务目标的契合

万达学院的发展及组织战略紧紧围绕“有用”的校训展开，通过后备干部培养、总裁大讲堂等项目弥补人才短板、修补组织漏洞、传播优秀经验，做到对企业有用；通过各业务类集训营、专项研讨课助力年度目标完成、锻造高绩效团队，做到对部门有用；通过绩效改善类、模块化管理类项目解决问题，做到对学员有用。

另外，学院自主设计了两套核心流程，即教学策划流程和教学运营流程。教学策划流程紧密联系业态，通过每月一次的领导访谈获取业务问题及业务关注重点，通过分析业务重点及业务问题研讨策划重点培训项目，在项目实施后注重学院的行动改进跟踪并定期组织复盘优化活动；教学运营流程则注重精细化的学习运营，训前的作业、研讨课题、评测等均建立流程化操作的销项清单，训中主导学员注重研讨问题、分析问题、嘉宾点评并评选解决方案，保证每一节课程都围绕解决问题而开设，训后通过将线下学习内容转移至线上，实现网络化、移动化、碎片化的长效学习机制。(www.daowen.com)

（三）学院在集团中的定位

集团高层历来非常重视各业态高管的培训工作，集团对高管培训历来有刚性要求，即集团各业态高管每年均需到万达学院受训至少一次，并且高管人员每年必须授课一次。每年年初万达学院均会与各业态高管沟通明确年度内万达学院的培训计划，并针对年度培训目标制定详细的年度培训计划，并最终将结果报各业态主管副总裁进行审批。

2015年集团对万达学院更是提出了具体要求，强调各业态及万达学院必须充分重视集团高管的培训，强调万达学院是集团高管的培训基地，并要求除面授培训外，学院还需要加强在线学习、移动学习的建设工作，提升万达学院的培训效率以及培训覆盖面。