用友大学坚信体系是逐渐积累起来的，不是闭门造车造出来的，体系的形成需要一个漫长的过程。经过7年积累，形成了人才培养体系、课程开发体系、精品课程体系、集团培训管理体系，保障各项培训与管理工作有条不紊地进行。

（一）培养体系及总体设计思路

用友大学在“上接战略，下接绩效”发展战略的指引下开展培训工作，经过多年的实践与总结形成用友大学支撑战略的培训管理体系。

用友大学定位为变革推动者、业务伙伴和员工发展顾问。从年度业务策略计划的研读开始，跟业务部门达成宣言，并一起分析业务策略——年度重要策略和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、劣势，以及团队能力现状分析，得出需要提升的能力；再看哪些能力需要引进、哪些能力需要培训，这些能力又应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发哪些课程。最终制订年度培养计划与培训预算，执行行动计划，并阶段检验。

2011年，用友大学提出MIT概念，即Model（模型）、IT（信息）、Training（训练）是变革成功、战略落地的三个核心要素，并确定组织已经沉淀下来的知识，大胆交给E-Learn-ing去普及，用友大学投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。

（二）精品课程开发

用友大学采用面向业务问题的敏捷开发方法，按照IEDTn（交互Interact+涌现Emerge+设计Design+实验Test）流程开发精品课程，有方向即可组织研讨，有问题即可开研讨班，研讨成果加工成课程，课程上持续建构课程，每次授课后迭代优化，持续强化评估与优化。相继进行了《绩效管理》精品课程开发、《创新思维工作坊》精品课程开发。

（三）讲师队伍建设

好讲师是“拍砖”拍出来的。经过7年磨炼，用友大学讲师培养机制已经比较稳定，简单归结为三驾马车：第一驾是正式的绩效考核，这是全用友集团的考核要求，用友大学只是按要求应用：第二驾是师资交流会，专职讲师自身学习和授课技巧交流内部学习会议：第三驾是课程评审会，即定期对每位专职讲师所承担的课程进行阶段评审。同时，对于兼职讲师的培养除了前面提到的三驾马车外，还有用友讲师好声音和精品课程授权讲师培训等方式。

（四）行动学习实践与创新

行动学习，让培训成为一种工作方式。用友集团一万多人，2009年底，知道行动学习这个概念的人是极少的，而到了2010年底，没有参与过行动学习的人是极少的。如今，用友集团已经把行动学习的方式普遍应用在培训课堂、工作会议、文化训导、业绩冲刺、业务规划等多方面，而且已形成一种文化。

用友大学经过几年行动学习实践，总结经验并进行创新，相继开发出“主题吧”“平衡轮”“新用友故事”“业务+”等行动学习工具，广泛应用于用友集团各项培训与业务中，并取得了非常好的成效。

（五）干部与专家夏令营

用友大学从成立之日起就负责用友内部最大、最重要的集团级项目“用友干部与专家夏令营”的策划与实施。夏令营在用友已经有十多年的历史了。每年7月，全国的分支机构及总部主要经理人和骨干专家共500人聚集在一起，进行一天的主题行动学习及一天的户外拓展。夏令营一直是用友企业文化以及发展战略的主题。

（六）建构主义与五星教学研究与应用

用友大学办学的几年也是摸索的几年，一开始并没有钻研教育学和心理学，也不知道什么是建构主义。只是精品课程开发和培训聚焦问题、强调场景、强调学员参与，感觉用行动学习的方式引发学员讨论课堂效果更好，在2008年到2010年，大学一直秉承该做法，却不知道该做法与建构主义以及五星教学的主张非常相似。直到2011年初，接触了建构主义和五星教学，才发现该做法跟建构主义以及五星教学有很多相似之处。

1.建构主义给人力量(www.daowen.com)

用友集团每年都有后备总经理培训班，就是从基层经理中选拔优秀的人员培养成为后备总经理，他们当中每年都有人成为省区或地区总经理，接管一个分公司。对这些人如何培养曾经争议很大，有人主张要外请名师，有人主张要请副总裁级的人授课。2010年起，用友大学力主案例研讨式学习，什么外部课程都不需要，领导授课也不需要。三天的课程加起来的PPT不超过20页，培训的效果却很好。课程只提供真实场景，例如：今天你去某分公司就任总经理，给你10min时间做一下就职演讲，谈谈你的设想、公司发展规划，给员工一个跟你拼命干的理由；假设其他学员都是你的员工，他们要给你的演讲打分；分公司销售和服务的矛盾场景等。学校不给学员讲任何知识，只是在教室后面架上摄像头，好几个部门领导坐在后排观察，把28个学员分四组，全程录像，告诉他们领导在做选派决策的时候可能会调取学员课堂表现的视频。三天的议程，天天都到夜里11点多。最后，课程结束的时候给每人发了六本书，告诉他们这三天讨论的问题在这些书中都能找到参考答案，回去自学。班上的某个学员已经成为某省区分公司的总经理，感慨到：“我来用友十几年了，各种培训不记得参加过多少场了，唯独那场培训令我终生难忘。”这就是建构主义的力量。

2.五星教学让课堂更精彩

用友大学从2011年起到现在，反复实践五星教学，不仅在课堂上，而且在课程开发过程中都用五星教学的标准要求自己。用友大学内部的课程评审会和师资交流会，最主要的交流工具就是五星。

大学开发的精品课程，就是五星教学的原理：看录像给场景，抛问题就是聚焦问题；引发讨论是为了激活旧知识；接下来翻底牌就是论证新知识；之后的角色扮演和多次演练就是应用新知识。用友大学的“策略销售”的设计思路接近以练代训。这门课程以案例贯穿始终，模拟了一个大项目销售过程中的两个竞争对手之间的博弈，让学员在课堂上模拟竞标。将项目的对抗分为四个阶段，每个阶段都给出一个场景：由销售员制定销售策略，进行汇报，之后讲师点评，再给学员新一轮的场景，学员应用上轮老师点评所输入的新知识和自己讨论的新一轮的策略，再次汇报，依次类推，这是一个典型的五星教学嵌套。

3.运营管理

（1）大学组织架构 用友大学隶属用友集团人力资源部，属于集团一级运营部门，下设领导力发展学院、专业能力发展学院和通用能力发展学院三个学院。负责用友集团能力提升体系建设及推动、公共素质与公共能力培养、公司战略研讨组织与传播、文化训导与传播、学习型组织推进。

（2）团队成员 用友大学校长、三个学院院长、高级讲师11人及文化主管1人，共计16人。集团各成员企业兼职讲师总计200余人，这些人成为集团内部培训和培养的中坚力量。

（3）内部各职能岗位的职责分工 领导力发展学院包括：领导力培养体系建立；领导力培养项目策划与实施；领导力课程需求调研、规划与开发；领导力讲师队伍建设与培养；领导力课程讲授。

专业能力发展学院包括：专业能力培养体系建立；专业能力培养项目策划与实施；专业基础课程需求调研、规划与开发；专业能力讲师队伍建设与培养；专业基础课程讲授。通用能力发展学院包括：员工发展培养体系建设；通用能力课程规划与开发；通用能力培养项目策划与实施；通用能力讲师队伍建设与培养；通用能力课程讲授；课程开发过程与成果管理；用友文化传播与训导；战略研讨策划与实施。

（4）知识管理与支撑平台 用友作为一家互联网企业，人才和知识是两个最重要的核心资本。以用友公司EHR软件为基础，结合移动互联网掌上用友，构建了EHR培训业务管理、用友大学微课堂以及用友学习社区三位一体的知识管理与学习社区。

4.EHR培训业务管理系统

结合用友自身产品优势，培训业务管理实现信息化管理，培训资源管理（培训机构、培训讲师、培训设施、培训课程），培训活动管理（培训活动申请、培训活动审批、培训活动评估、培训活动档案、员工培训档案）以及培训统计分析等。有效地保障了培训运营体系与培养体系的高效运营。

5.在线学习系统介绍

用友大学在线学习系统，秉承用友大学“上接战略、下接绩效”策略，适应时代的要求，用友大学“微课堂”以及“学习社区”作为线下学习的有效补充，为建立学习型组织补充了短缺的那一面。

（1）用友大学“微课堂” 当用友集团宣布全面进军互联网之后，用友大学的在线学习平台也顺应时代的特点，推出移动学习平台“用友大学微课堂”，利用集团员工碎片化时间，针对性地推出相应的课程，如“集团王总谈用友转型之路”，使得集团员工能够充分了解集团高层对于用友未来的思考，清楚公司的方向，跟着公司一起转型。还有集团转型互联网后，推出了好多互联网化的产品，为了让全体员工清楚各个公司的产品和业务，用友大学线上学习平台上线了公司各个互联网产品的宣传介绍，让员工第一时间了解公司的最新动态和其他成员机构的最新产品，加强业务合作，充分体现了集团“连接用户、融合发展”的战略思想。同时，线上学习平台也改变了教学的方式。翻转课堂是移动学习平台对传统教学方式的重大改变之一。例如，为了保证集团战略转型互联网顺利实施，用友大学推出精品课程“创新思维工作坊”。线上学习平台上线了该课程里的几个创新工具，使得学员可以课前预习和课后回顾，改善了授课的效果，让学员有了更好的学习体验。

（2）用友大学“学习社区” 搭建社区化学习，学习圈子、问答、任务、微话题、知识等多个模块，让员工自动自发学习，组成学习圈子，提升员工能力和组织能力。