脱胎于TCL培训学院的TCL集团领导力开发学院在2005～2015年的十年间，积累了丰富的培训工作经验，通过人才培养，为企业创造了巨大的价值。互联网时代的到来，以及TCL集团新的企业目标，又对学院提出了新的要求：从学院升级为企业大学。学院不仅应当变（当变），而且能够变（能变）。

【当变】TCL集团“双轮驱动”的战略布局对人才提出了更高要求

让现有人才跟上业务步伐：2014年初TCL董事长李东生提出“智能+互联网”“产品+服务”的“双+”战略转型新商业模式，致力于推进“智能+互联网”的战略转型，建立“产品+服务”的商业模式，构建新的经营组织体系，培育战略转型执行能力。这对整个人才队伍和组织能力提出了新的调整。无论集团内的新老人才，都需要快速适应公司与行业的发展，转变心态、思维、视野与能力，才能确保对战略的准确理解与执行。

让年轻人才出头：TCL集团现有主流人员大都是经过10年变革之路的人员，尤其是经理级别及以上人员，组织的平均年龄偏大，缺少活力，对互联网的熟知程度也远远不如年轻人。所以，不论是公司的长远发展，还是国际化战略，都亟需让年轻人才脱颖而出，为他们提供实现价值的平台，激发他们的创造力。

为业务机会做足人才准备：“双+”战略对互联网人才定会有大量的需求，如果现在不进行培养，等到真正需要的时候再培养，恐怕对企业发展的影响是致命的。另一类是高管人才，即现有各产业的CEO后备。现在公司的高管人员队伍均面临继任人才储备不足的问题。兵不可一日无将，更何况TCL这个国际化的大集团，高层人才储备刻不容缓。

【当变】TCL迈入千亿集团，人才培养肩负全新使命

2014年，TCL营业额达到1010.29亿元，成功迈入千亿集团。如此庞大的多产业集团，将面临组织与人才的全新挑战。

传统业务与新型业务的融合：随着新型业务和人才的引入，传统业务人才和新型业务人才需要在思想、情感和文化上融合和共识，因此，需要一个传统业务与新型业务人才融合的平台。

化解内部壁垒：千亿组织各部门之间的壁垒现象愈加明显，各部门各自为政，外部看来是一个组织，内部实际情况却是一盘散沙。(www.daowen.com)

管理的复杂性和风险上升：产业融合和跨界竞争对千亿的领军企业意味着威胁无处不在，集团中高基层管理者都需要增强风险意识，加强风险管理能力。因此，需要一个培养风险管理能力的平台。

多元化的人才类型：随着业务多元化和全价值链运营的发展，人才的类型增多，培养对象需要从管理者拓展到各类关键人才。多元化的人才培养需要一个平台。

【能变】TCL集团领导力开发学院十年的价值积累需要进一步释放

学院十年间持续完善人才培养布局：围绕集团不同发展阶段、不同绩效表现的细分人群提供针对性的人才培养解决方案，积累了健全的人才培养体系与丰富的项目实践经验。

学院一直致力于完善人才培养体系，用十年的时间打造分层分类的全方位培养项目体系。其中，高潜人才培养线突出“变”，着力培养集团明日之星和中高层骨干；鹰系培养线突出“拓”，核心在于培养入职大学生和在岗绩优员工；新任管理者培养线突出“适”，核心在于加速新任管理者快速适应岗位。

内容业务化，形式创新化，功能延展化：围绕集团“双+”战略转型和多产业增长需求，学院不断在内容形式上突破创新，为战略和业务创造人才价值。引入消费者洞察知识体系和工具；引入互联网思维、产品思维方面的课程。创新丰富培训形式，建立微信公众号、翻转教室、培训管家APP等，拓展学院功能，为通力电子培养产品经理等。

【能变】千亿集团创建企业大学是大势所趋

战略要求和组织转型需要一个新的人才培养平台，十年领导力学院基础及千亿集团创建企业大学的外部环境使TCL有能力去创建这样一个平台。不论是应该做，还是能够做，都要求TCL从领导力开发学院升级到生态创新大学。