美国斯坦福研究中心曾经发表一份调查报告，结论表明：一个人赚的钱，12.5％来自知识，87.5％来自关系。关系即人脉竞争力，是指一个人在人际关系、人脉网络上的优势，它在一个人的成就里扮演着极其重要的角色。如果光有事业，没有人脉，个人竞争力就是一分耕耘，一分收获；但若加上人脉，个人竞争力将是“一分耕耘，数倍收获”。

既然人脉如此重要，那么，如何经营好自己的人脉系统呢？

作为企业的领头羊，每一个员工都是你不可或缺的成员，你需要关心每一个员工，让他们感受到集体的温暖，同心协力为企业的未来打拼。你的关心可以从随时随地的沟通做起，以心交心。著名CEO韦尔奇的经历值得我们借鉴和思考。

沟通，关键是选择一个适合的渠道。通用电器的首席执行官杰克·韦尔奇的沟通方式值得借鉴，他上任后首次引入了非正式沟通的管理理念，他从来没有给任何人发过正式的信件、备忘，几乎所有的信息都是依靠个人便条、打电话或面对面直接沟通传递的。

韦尔奇每年都为公司设置年度议程和为通用电气新诞生的英雄举行庆贺的活动，为来自不同事业部来的经理和他们的同行创造交换思想的机会。这些非正式的聊天通常会持续到午夜两三点钟，这种会晤韦尔奇每次都会亲自参加。在会议将结束时，他会发表一个精心策划的讲话，讲话被摄制下来，翻译成八种语言，然后传递到世界各地通用电器的分公司。在那里通用的经理们用这段录像与自己所属的团队来商讨通用来年所要应对的问题。

其他非正式的沟通还有每季度召开的企业执行官理事会，在那里通用公司的30名高级官员相互交换意见。执行官们把这种会议誉为利益共享、人人有份，因为不管好坏的信息都会公开共享。

韦尔奇最重要的沟通形式之一是非正式，他时刻与下属保持着高效的沟通状态。每周韦尔奇都要对工厂或办公室进行突击访问，和通用公司的各个层次的人员进行交流。他定期和那些与自己低好几级的经理们共进正式午餐。韦尔奇平均每年要会见通用公司的几千名员工，与之交谈。韦尔奇的沟通技巧帮助他在通用电气这样的公司内产生了强有力的影响。

韦尔奇通过个人便条、打电话，以及面对面会议而不是给他关心的职工发送正式的信件及备忘。这种沟通方式使韦尔奇获得真实的第一手资料，为其作出正确的决策打下了坚实的基础。

关心每一个员工，可以将他们当做你的朋友，随时地与他们保持联系，畅谈你的想法。

激励大师戴尔·卡耐基曾说过：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然员工只有一点点进步，我们也应该赞美他。因为，那才能激励别人不断改进自己。”

称赞和欣赏蕴藏着巨大的能量，也是催人向上的最好动力。如果说赞美是抚慰灵魂的一缕阳光，那么批评就是照耀灵魂的一面镜子，能让人更加真实、客观地认清自己。企业家以恰如其分的称赞来代替批评会让员工有春风拂面、信心倍增之感，而有分寸的批评则如和风细雨般涤荡心灵，同样能让员工甘愿敞开心扉、诚信接受、引爆潜能。批评别人用正面鼓励的方式，能让被批评者自己认识到自己的错误，从而加以改正。在批评别人时，还可以先赞美，再批评，以赞美为先导，能促成心理相容，建立起沟通的桥梁，然后再指出问题或不足、不妥之处。人们听了赞美的话，心情比较好，再接受批评就心悦诚服了。

批评是一种艺术。只有把握好这个“度”，才能让员工心服口服，将其潜能发挥出来，乐意为你效劳。一名高明的企业家从来都明白：如果必须批评，那就以称赞和真诚的欣赏开始。

华克公司在费城承包建筑一座办公大厦，而且指定在某一天必需竣工完成。这项工程中每一件事进行得都非常顺利，眼看这座建筑物就快要完成了。突然，承包外面铜工装饰的商人，说他不能如期交货。什么！整个建筑工事都要停顿下来！不能如期完工，就要交付巨额的罚款！惨重的损失——仅仅是为了那个承包铜工装饰的商人。

长途电话，激烈的争辩，都没有半点用处，于是卡伍被派往纽约，找那个人当面交涉。

卡伍走进这位经理的办公室，第一句话就这样说：“你该知道，你的姓名在勃洛克林市中，是绝无仅有的。”这位经理听到这话，感到惊讶、意外，他摇摇头说：“不，我不知道。”

卡伍说：“今天早晨我下了火车，查电话簿找你的地址，发现勃洛克林市里，只有你一个人叫这个名字。”

那经理说：“我从来没有注意过。”于是他很感兴趣地把电话簿拿来查看，果然一点也不错，真有这回事。那经理很自傲地说：“是的，这是个不常见到的姓名，我的祖先原籍是荷兰，搬来纽约已有两百年了。”接着就谈论他的祖先和家世的情形。

卡伍见他把这件事谈完了，又找了个话题，赞美他拥有这样一家规模庞大的工厂。卡伍说：“这是我所见过的铜器工厂中最整洁、完善的一家。”

那经理说：“是的，我花去一生的精力经营这家工厂，我很引以为荣，你愿意参观我的工厂？”

参观的时候，卡伍连连盛赞这工厂的组织系统，且指出哪一方面要比别家工厂优良，同时也赞许几种特殊的机器。这位经理告诉卡伍，那几项机器是他自己发明的。他花了很长的时间，说明这类机器的使用方法和它的特殊功能。他坚持请卡伍一起午餐。这一点你必须记住，直到现在，卡伍对于他这次的来意还只字未提。

午餐后，那位经理说：“现在，言归正传。当然，我知道你来这里的目的。可是想不到，我们见面后，会谈得这样的愉快。他脸上带着笑容，”接着说，“你可以先回费城，我保证你的订货会准时运送到你们那里，即使牺牲了别家生意，我也愿意的。”

卡伍并没有提任何的要求，可是他的目的都很顺利地达到了。那些材料，全部如期运到，而那座建筑也没有受到任何的影响而如期完成。现在话又说回来，如果卡伍当时用了激烈争辩的方法，会不会有这样满意的结果？

一位上司批评女秘书时，是这样说的：“你今天穿的这件衣服真漂亮，你是一个迷人的年轻小姐。”然后接着说，“你很高兴，是吗？我说的是真话。不过，另一方面，我希望你以后对待标点符号稍加注意，让你打的文件跟你的衣服一样漂亮。”

虽然上司说的话比较直接，但是他批评的技巧是令人能够接受的，女秘书在听到一系列的溢美之词之后，在后面听到批评往往不会那么心怀芥蒂，而是容易接受批评。

我们批评别人的意图就是让别人能够接受你的想法，并改正之，如果一开头对方就反感你，甚至反目成仇，那么你这种形式的批评绝对是不可取的。

企业家们和合作伙伴进行具体的沟通时，时间充裕的条件下，往往发现，如果平平常常地只是以公司的公事开始你们的话题，那么对方表现得大多不会是特别热情，或许处于公事考虑，只会简单地认真友好对待你们的话题；但是如果你沟通之前，作了大量的相关调查，知道对方最感兴趣的话题是什么，从对方的角度，谈论他们感兴趣的话题，你会发现，也许不用你怎么开口，对方已经滔滔不绝，把你当做亲密的伙伴畅谈不已，接下来的公事自然也就好开口了。

查尔斯·华特服务在纽约市一家极具声誉的银行里，他被指派调查一家公司业务情况的秘密报告。华特知道有家实业公司的经理对这情形最清楚，可以提供他所需要的资料，华特就去拜访那位经理。正当华特被引进经理室时，一个年轻女子由门外探头进来，告诉那位经理说，她那天没什么好邮票给他。

经理向那女郎点点头后，接着向华特解释地说：“我在替我那12岁的孩子收集邮票。”

华特坐下说明他的来意，就即提出他的问题。可是那位经理却是含糊其辞，概括笼统，不搭边际地应付了一阵，很明显的，他是不愿意说。华特用尽了办法，也无法使他多说些，这次谈话简短枯燥，得不到一点要领。

华特面对这种状况不知该怎么办才好……后来，华特突然想起经理的那个女秘书对他说的话，邮票、12岁的小孩，同时他又想到，他们银行的国外汇兑部常和世界各地通信，有不少平时少见的外国邮票，现在正可以派到用处。

第二天的下午，华特再去拜访那位经理，同时传话进去，他有很多邮票，特地带来给他的儿子……华特因此受到热烈的欢迎，经理紧握他的手，脸上满是喜悦的笑容。他看了看邮票，一再地说：“我的乔琪一定喜欢这一张……嗯，这一张更好，那是少有见到的。”

他们谈了半个小时的邮票，还看他儿子的相片……随后，不需要华特再开口了。经理费了一个小时以上的时间，提供出各项华特所需要的资料。他说完自己所知道的情形后，又把公司里的职员叫来问，接着还打了几个电话问他的朋友……而且还指出那家公司财产状况的各项报告、函件，使华特得到一个极大的收获。

很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。这种“大权在握”，“命令为主”的管理方式很容易造成管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令而被动消极状态。

一旦团队过分依赖于管理者，团队的成功就往往大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题——而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。(www.daowen.com)

这样就造成整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。

并且在执行过程中，大部分情况是没有人是喜欢接受命令的。

艾森豪威尔是美国第34任总统，他外表憨厚，笑容可掬，和蔼可亲，是一个大智若愚型的人物。1944年，他担任欧洲战区盟军最高统帅，周旋在丘吉尔与罗斯福之间，巧妙地运用手腕把英军与美军糅合成一支无坚不摧的勇猛军团，最终击败强敌，成为二次世界大战中最伟大的英雄。

艾森豪威尔领导的百万大军，纪律严明，士气旺盛，他成功的秘诀就是“以身作则”。

有一次谈到领导统帅的问题，他找来一根绳子摆在桌上。他用手推绳子，绳子未动；他改用手拉，整条绳子都动了。艾森豪威尔说：“领导人就像这样，不能推，而要以身作则来拉动大家。”

他处事公正严明，对人宽大仁厚，而且生性幽默，非常懂得运用自嘲来鼓舞别人。二次大战期间，他到前线视察，并对官兵们演说，以鼓舞士气。不巧下雨路滑，讲完话要离去时摔了一跤。引得官兵哄堂大笑。身旁的部队指挥官赶紧扶起他，并对官兵无礼的哄笑，郑重地向他致歉。艾森豪威尔对指挥官悄声说：“没关系，我相信这一跤比刚刚所讲的话更能鼓舞士气。”

艾森豪威尔脾气暴烈，人人皆知。大战后期，美军因伤亡惨重，鼓励大家献血。艾森豪威尔以身作则，立刻以行动来响应这个号召。当他献完血要离开时，被一名士兵发现了，士兵立刻大声说：“将军，我希望将来能输进您的血。”艾森豪威尔说：“如果你输了我的血，希望你不要染上我的坏脾气。”

还有一次，他参加某聚会，会中有六位贵宾受邀演说，艾森豪威尔排在最后。当轮到他上台时，已近午夜，全场听众在前五人的疲劳轰炸之下，都疲惫不堪，昏昏欲睡。艾森豪威尔知趣地说：“演说中总有句号，就让我当那个句号吧！”他最短的演说赢得了满堂彩。

当我们与人谈话时，说话技巧是影响沟通效果的重要因素之一，我们开始交谈时应该以相同意见的话题作为开头，如果条件允许的话，最好一直讲些对方同意的见解，这些是巧妙的“沟通术”。

如果我们一开始就让对方不停地说“不”，那么他全身的神经、肌肉系统都处于高度警惕、防御状态，往往采取抵制态度来防卫外力的干扰。但是一个人如果是总是被“认可”，心情自然比较愉快、放松，沟通起来也就更加放松。欧佛斯屈特教授曾经说过：“‘不’这个答案是最难克服的障碍，一旦一个人说‘不’以后，即使想反悔，也得为先前的自尊付出代价。所以最好的办法就是开始的时候就将对方导入肯定的方向，使他失去说‘不’的机会。”

如果你想要得到仇人，就表现得比你的朋友优越吧；但是如果你要得到朋友，就要让就你的朋友表现地比你优越。

美国汽车业名人艾科卡认为，当一名成功的经营者，最重要的条件是与人相处的能力。

他这个憬悟得自于一次无意间的谈话。

有一天，艾科卡与一位著名的足球教练蓝伯迪（V.Lambardi）聊天，他向蓝伯迪请教球队获胜的秘诀。

蓝伯迪回答说：“你要先从基本动作训练起，每个球员必须知道比赛的规则，并熟悉各种位置的打法，再来要求他们严守纪律，千万不得各自为政。”

教练又说：“很多球队训练严格，每名球员的基本动作也很纯熟，大家也都严守纪律，但仍然赢不了球，其原因出在默契不够——球员间不能彼此关怀与照顾。优异的球队与普通的球队，其间的差别就在能否和谐相处，相亲相爱。一个求队必须培养出荣辱与共的团队精神时，才能攻无不克，战无不胜。”

蓝伯迪强调的彼此关心、相亲相爱，就是与人相处的能力。

在美国汽车业中，比艾科卡更懂汽车、更聪明、更有才气的大有人在，但他们都输给了艾科卡，他们输在与同事处不来，输在不能与别人密切配合。

不论球队或是企业，打的都是整体战，一个不具备与人相处能力的人，绝不可能培养出团队的精神。因此艾科卡在用人方面十分注意，不论此人多么有能力与才华，只要在他的考核上看到不能与人和睦相处的评语时，他一概不予任用。

美国《财星杂导》的一项调查报告指出，经营者成功的第一要件为与人相处的能力，此调查结果正好与艾科卡的看法不谋而合。

企业家领导者如果想要得到员工的尊重，必须首先重视和尊重员工，从他们的名字入手，名字是一个人独一无二的标签，它能使人与众不同。每个人都重视自己的名字，尽量想方设法地让自己的名字流传下去，甚至不惜任何的代价。

记住你所接触到的每个人的名字，与他人奉上你的关注与尊重，如此一来，你在员工心目中将大受欢迎。

原本对于钢铁一窍不通的安德鲁·卡内基，如何成为举世闻名的钢铁大王呢？他成功的秘诀就是：极为尊重别人的姓名。

十岁时，卡内基无意间得到一双母兔。不久，母兔生了一窝小兔，但他零用钱有限，实在没有足够的钱，买食物来喂这窝小兔子。于是他想出了一个主意，他告诉邻居小朋友，只要他们肯拿食物喂小兔子，他将用小朋友的名字作为小兔子的名字。

小朋友立刻踊跃提供食物。这件事给卡内基留下极深刻的印象——人们对自己的姓名非常在意。

卡内基长大成人后，有一次为了竞标太平洋铁路公司的卧车合约，与竞争对手布尔门铁路公司卯上了。双方为了得标，不断削价火并，均已无利可图。

不久，卡内基与布尔门都到纽约去见太平洋铁路的董事会，他们在饭店门口巧遇了。

卡内基对布尔门说：“我们这不都在作贱自己吗？”

布尔门说：“你话中何意呢？”

卡内基向布尔门陈述恶性竞争的坏处，并提议彼此化解前嫌，希望携手合作。布尔门认为有点道理，但仍不能完全接受。

布尔门突然问道：“如果我们合作的话，新公司的名称要叫什么好呢？”

卡内基想起兔子的故事，他果断地回答：“当然要叫布尔门卧车公司啦！”卡内基的回答使布尔门的双眼顿时发亮，两人很快就达成了合作的协议。

卡内基尊重别人姓名的本事，为他的事业发展如虎填翼。很强的记忆力和尊重他人姓名的做法，是卡内基成为一位领袖人物的秘诀。他能叫出很多员工的名字，这是他引以为豪的，他常常得意地说：“我亲自处理公司事务的时候，我的公司员工从没有发生罢工的情形。”因此，如果你想成功领导员工，首先应该记住他们的名字。