小公司做事，大公司做人

柳传志有句名言：“小公司做事，大公司做人”。就是说，只做事，只注意一城一池的得失，这样的公司长不大，只能是个小公司；而注重做人的根本，并以此贯之理念的公司，必定可以成为大公司。

那么，需要如何做“人”才能让公司由小到大呢？“小胜凭智，大胜靠德。”蒙牛董事长牛根生如是说。

◎做人的根本是德行

对公司而言，坚持以德为先的用人标准是公司长期发展的保障。品德是考量员工素质的重要指标，因为品德的好坏在一定程度上影响着每一个员工的领导力、执行力、协调力等实际工作状态，所以企业在选人、用人的时候必须考核其品德。不论公司的管理制度多么严谨，一旦聘用品质不纯、动机不良的人，就像组织中的深水炸弹，随时可能引爆并造成不可估量的损失。在创业时期，只求其才，不顾其德，只能是权宜之计；守业阶段，要靠“德”来巩固业绩，拢住人才，则非德才兼备才行。不对员工进行品德方面的考核和培养，往往会使公司受到意想不到的损害。

日本企业的竞争力来自于其独特的人才观：“胸无大志，国家栋梁”。胸无大志，怎能成为国家栋梁？的确让人疑惑。

一般来说，一个企业的成长需要三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人把事情做好的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力、制定战略的人。在日本企业中，前两类人占90％，是“凡人”，而第三类人是精英，只占10％。精英负责“说”，而凡人负责“做”。凡人不需要胸怀大志，只要踏踏实实地忠诚和服从精英的领导就可以了；日本企业的成功就是由无数这样的凡人造就的，因此他们就是国家的栋梁。服从和忠诚就是企业中“凡人”所需要的“德”。

◎做事与做人

在大企业里面，会做事的“凡人”职员很多，而缺少的是会做人的高层管理人员。他们需要以高尚的人格素质和坚韧的品质引导企业做出决策。

善于用人、善于育人、善于留人是一个企业成功的关键和保证，是否善于识人用人是衡量一个领导者是否成熟的重要标志。所以，企业家们需要善于招纳经营管理方面的德才兼备的精英，培养人才队伍，提高员工素质。

柳传志总结企业管理的经验说：“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”所以，企业领导人首先应该具有伯乐的本领，善于识别选拔人才。

柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。三要素中的核心是人才的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来，之所以能够创立品牌，在世界IT行业占有一席之地，归根结底是人才战略的成功。

◎唯才是举

中国的企业家在创业初期往往很重视集聚能与自己同甘共苦的人才，但是当企业做强了、做大了时，企业家的自我价值也会随之膨胀，这个时候企业家在社会上有了名望，还能像柳传志那样放下自我、牺牲自我，重贤纳才，进一步成就大业的人就比较少见。因为一般来说，个人的名利、个人的情感都是拿得起来却不容易放得下的。放下自我，唯才是举，成就更大的事业，正是柳传志的过人之处。柳传志在发现杨元庆是一个优秀人才时，便把联想集团的掌门交给了他。这种急流勇退，把年轻人推到前台发展的行为，只有大智慧、大胸怀的人才能做得到。

在全球经济一体化的今天，人才问题被企业提到了生死攸关的地位。怎样识别人才、留住人才，是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才，事业受损，还有可能为自己增加一个竞争对手，这样的道理谁都懂，但想要很好地解决却非常难。当今，发达国家在争夺人才的“战争”中不惜一切代价，因为他们从自己国家经济腾飞的历史中得到了极为重要的经验——人才乃取胜之本。实践证明，谁获得了高级人才，谁就拥有了最大的实力，其潜力是不可估算的。柳传志因人设事留下了郭为，使他不但没有成为联想的竞争对手，而且作为IT舞台上长袖善舞的高手，为联想开辟了又一片天地。

由这件事联想到世界上的第一位亿万富翁洛克菲勒，这位让比尔·盖茨顶礼膜拜的赚钱英雄给那些不适应标准石油公司发展的人安排很高的职位，发放巨额的薪水，但却不安排他们什么重要的工作，目的只有一个，就是使他们不能成为自己的竞争对手。由此看来，柳传志“因人设事”这一招，让有才之士不成为自己的竞争对手，而且更好地发挥他们的才能，则比当年的洛克菲勒更胜一筹。

很多时候，我们听到人们在高喊重视人才，表现出求贤若渴的样子，但像柳传志这样，无论从感情上还是事业发展上，能够拿出“千金求马骨”的豪气和决心的人却是罕见的。我们现在之所以能看见有这样一个庞大的联想体系，就是因为柳传志与一般的企业家不同，他是个有意志、有胸怀、有大气魄的企业家。

俗话说：千军容易得，一将最难求。

比尔·盖茨：“谁行，谁就唱主角；人才，是企业的发动机。”微软公司能在今天成为世界软件领域里的霸主，是与比尔·盖茨重视人才挖掘人才分不开的。(www.daowen.com)

早在1982年，微软公司的头号人物比尔·盖茨就登上了美国《金钱》杂志的封面，在一夜之间成为了广为人知的人物。从那时起，比尔·盖茨就成为了高科技精英的象征。正如该杂志评语所说：“你可以喜欢他，也可以憎恨他，但你不可以忽视他。”这一事实也象征着比尔·盖茨时代正式宣告诞生！

比尔·盖茨非常清楚员工在公司中的主导地位，他提出了“微软的存在必须依靠员工想象力”的口号。他对人才和人才对他具有双向吸引力，大批的优秀人才集结在微软旗下，这是比尔·盖茨的精明之处。

比尔·盖茨曾经说过：“是微软公司的智囊深度，是微软的人才优势撑起了一个时代。”

就在这一年，比尔·盖茨又得到了一员大将——查尔斯·西蒙伊，查尔斯·西蒙伊也是个了不起的人物，他与比尔·盖茨一样，堪称电脑神童。西蒙伊和盖茨除了彼此出身不同外，他们有着许多相似之处。1972年，他被美国施乐公司电脑研究中心录用，该公司离著名的斯坦福大学不远，西蒙伊一边工作，一边到斯坦福大学攻读博士学位。西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作，研究出了一种新工具——鼠标。西蒙伊对鼠标非常熟悉，他研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。后来，西蒙伊所在的施乐公司因销售方面出现了问题而导致人心涣散，大量颇具才华的年轻人一个个流向苹果公司和微软公司。1980年，西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了五分钟，西蒙伊就决定到微软公司工作，因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓尔不凡，他预感到在微软公司将大有作为。

当比尔·盖茨知道西蒙伊愿意到微软公司来效力时，显得十分高兴。在西蒙伊正式来微软公司上班的时候，他亲自迎接，并同西蒙伊仔细参观了整个微软公司，把公司的情况毫无保留地向西蒙伊作了介绍。

1981年12月13日，微软公司一年一度的总结动员会在雷蒙德假日酒店的海景大厅召开。微软公司的100多名雇员聚集在这里，济济一堂。他们都是20岁出头的小伙子，充满了活力。在这次年会上，西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。

在这次年会上，西蒙伊唱了主角。他指出公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，以便为更多的电脑使用。西蒙伊挂出一张图表，图表上绘出了实行这一计划的远景。这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。他预测，大约在15年后，华盛顿州的每个人都将成为微软公司的用户，到1981年，公司收入已增至1600万美元。

此时，比尔·盖茨已意识到应用软件的巨大市场前景，并产生了一个愿望：要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。西蒙伊的观点与比尔·盖茨不谋而合。比尔·盖茨将这一使命交给了他，任命他为应用软件开发部主任。此后，西蒙伊越来越受重视，成为微软公司的核心成员之一。

小沃森受其父老沃森影响，非常崇敬和钦佩那些有本事的人。他从小就认识一位经理，叫雷德·拉莫特，这是位极有能力的人。雷德·拉莫特认识IBM里所有的人，无论老少，对人有着合乎情理和不偏不倚的看法；在面对老沃森时敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，对小沃森更是经常提出严厉的忠告。小沃森说，这位经理对他教益极大，否则他会犯更多的错误。

小沃森能容忍人才的小缺点，也能毫不犹豫地提拔他不喜欢的人。因为那种讨人喜欢、惟命是从的助手缺乏独立人格、个人主见和自我尊严。相反，那种精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们反而能对你推心置腹。

小沃森尊重有真才实学的人，敢于任用和关心爱护有本事也有缺点的人，善于发挥他人之长推进自己事业的发展，这也正是小沃森走向辉煌的一大要素。

有位部门经理叫伯肯斯托克，是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。

柯克是小沃森的对头，伯肯斯托克认为，小沃森肯定会收拾他。因此，他打算辞职，故意找小沃森的茬儿。然而，小沃森并没有发火，他认为伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明，只是性格有些桀骜不驯。为了公司的前途，小沃森尽力挽留他。而留下来的伯肯斯托克对IBM的计算机生意起了极大的作用。正是他们的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向更辉煌的成功之路。

惠普公司重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：“组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。”然后强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说：“惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。”

惠普公司对职工的信任表现得最为明显，实验室备品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说工程师们不但在工作中可以随意取用，而且实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用！这是因为惠普公司认为，不管工程师用这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿的过程中都能学到一些东西。它是一种精神，一种理念，员工感到自己是整个集体中的一部分，而这个集体就是惠普。　

公司采用的雇佣制是日本大企业的典型做法，在欧美企业中形成鲜明的对照：重视个人，关心职工利益，与员工们同甘共苦。

惠普公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要员工表现良好，公司就永远雇用你。早在40年代，公司的总裁就决定，该公司不能办成“要用人时就雇，不用时就辞”的企业。在那个时候，这可是一项要颇具胆识的决策，因为当时电子业几乎是全靠政府订货的。后来，惠普集团的这种勇气又在1970年的经济衰退中经受到了一次严峻考验。他们一个人没裁，而是全体人员，包括公司领导在内，一律都减薪20％，每人的工作时数也减少了20％。结果，惠普保持了全员就业，顺利地熬过了衰退期。