比尔·盖茨也曾说过：“如果你把我们公司最优秀的20个人带走，那么我告诉你，微软就会变成一个无足轻重的公司。”用人管理是现代企业管理的重中之重，要想成就一番事业，如果没有一批杰出的人才是不可想象的。

企业家不仅能够深层次发掘人才，更重要的是能够不拘一格，唯才是用，即使是强过自己的人，也能虚心任用，领导者才有成功的希望。即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有唯才是用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。

在摩托罗拉公司，无论是员工本人还是员工的家人生病了，总裁保罗·高尔文说得最多的一句话是：“你真的找到最好的医生了吗？如果有什么问题，我可以向你推荐这里看这种病的医生。”在这种情况下，医生的账单是直接交给他的。在经济不景气的年代，工人们最怕失业，为了保住饭碗，他们最怕生病，尤其是怕领导知道。比尔·阿诺斯是摩托罗拉公司的一位采购员。现在，这两件担心的事情都发生在他身上了。他的牙病特别严重，不得已，只好放下紧要的工作，因为他实在无力再去工作了。他的病还被高尔文知道了。

高尓文看到他痛苦不堪的样子，非常心疼，说道：“你马上去看病，不要想工作的事情了，你的事我来想就好了。”比尔·阿诺斯做了手术，手术很成功。

比尔·阿诺斯知道高尔文替他付了手术费用，非常感动，他暗暗下定决心，为了公司要更加勤奋、出色地工作，几年之后，阿诺斯怀揣着200美元手术费找到高尔文，虽然数目不大，但是代表的却是他对高尔文的感恩之情。

用金钱能留住人，但是难以留住人才的心，只有以真心实意感化人才，才能让人才心甘情愿地为你做事。就像许多优秀企业家对待员工的态度，他们为员工的未来着想，建立职业发展通道，关心困难员工，定期组织免费的体检和送爱心活动，让员工感觉到“家”的温暖，从而死心塌地地为公司效力。

负责福特汽车推销的库兹恩斯，是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私，却又聪明能干；性情粗暴，却又善于交际、处事果断；他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热情，雄心勃勃。旧主不识良驹，未予重任，而福特却用其长，视其为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创了一种推销方式，轻而易举地在各地建立了经销点，到1913年，几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点，以致1913年福特厂虽然以每3分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。

福特还从德国招来了能工巧匠埃姆，更是如虎添翼。埃姆不仅技艺精湛，而且善于调兵遣将。在他的身边聚集了许多精兵强将，如公司的“外部眼睛”摩根那、“探子”芬德雷特和“检验员”韦德罗等。

摩根那是采购员，他有一种天赋的鉴赏机器设备的能力，只要到同行竞争对手的供应场上看上一圈，就可以发现哪些是新的设备，然后回来向埃姆描述一番，过不了多久，仿制或加以改进的新机器便在福特汽车厂里出现了。

芬德雷特则专门跑本公司以外的部件供应厂，估计人家的生产成本。一旦判断出哪种产品要价更高，他就要福特厂马上取消订货，再由埃姆根据他的描述制造出新的设备，自行生产。

精明强干的韦德罗是一位检验机器设备的行家，他专门负责向埃姆汇报安装的自动机床试车的情况。

有这些人帮助的埃姆对福特公司的贡献就更大了：埃姆发明的新式自动专用机床，其中的自动多维钢钻，可以从四个方向加工，同时在汽车缸体上钻出45个孔，当时世界上任何机床公司都未能提供这样出色的设备。埃姆被公认为是在汽车工业革命方面贡献最大的人。

由于有这样一批人才，福特公司生产面貌焕然一新，到1920年2月7日，福特公司所属汽车厂创造了每分钟生产一辆汽车的记录。到1925年10月30日，甚至创造了10秒钟生产一辆汽车的世界纪录，使福特公司达到了登峰造极的地步，当时的同行对它的业绩真是望尘莫及。

没有人能独自成功，再卓越的领导者亦是如此。正如安德鲁·卡内基所说：“不是我本人有什么超常的智慧和能力。我只不过比较善于团结在某些方面比我更能干的人为我工作而已。”善于利用人才的企业家是具有人本思想的领导者，即以人的管理为核心，以激励人的行为、调动人的积极性为根本，影响组织企业成员主动、积极、创造性地完成自己的任务。具有人本思想的企业家，是善于进行人力资源的管理，重视人才的使用和培养，积极实施参与式管理，重视企业文化和企业精神的培养，进行非权力领导和人性化柔和领导。

人无完人，只要用人所长就能发挥最大的效应，许多公司能够成功跟他们善于用人之长分不开。

每个人都有优缺点，用对人才的优点很重要。如果福特只看到库兹恩斯虚荣、自私，却看不到他聪明能干；只看到他性情粗暴，却看不到他善于交际、处事果断的一面，那么无疑将损失一员大将。福特正是有容忍人才之短处，善于用其长处，所以才有福特的辉煌。

闻道有先后，术业有专攻，每个人都有自己的长处。一个企业团队中，往往存在着各式各样的人。那些宣传功力强和表达能力比较好的人才，具有宣传鼓动性，富有感染力，可以把外交和宣传方面任务交由他们处理；对于那些富有研究精神，能对新思想、新方案、新办法，做出深入研究和全面论证，有创造性研究方面的人才，可以让他们创造性地提出企业生存发展或解决现实问题的新思路；对于那些善于协调各方面的利益，人际关系处理得惟妙惟肖，并且善于说服他人和平衡不同的观点的人才，可以把组织协调方面任务交由他们处理；对于那些精通业务，熟悉技术，能够解决和排除实际方案中的各样战术的技术业务问题的人才，可以放心地把企业计划方案交给他们付诸实践；对于那些精明干练、踏实肯干，善于处理大量繁琐的后勤生活方面的工作的人才，可以把一些繁杂琐碎的具体事务交由他们处理。

（1）知识结构互补

企业是一个团队，需要的是各种知识结构上能够互补的各种各样的人才：既有专家，也有通才；既有社会科学、人文科学方面的管理人才，也需要自然科学方面的专业技术人才；需要刚从国外回来，懂得先进技术水平的中青年骨干，也需要那些常年待在企业中熟悉情况的年长智者。只有两者结合，才能将先进技术结合本公司具体情况，学以致用。而企业家领导者必须是专业知识方面的通才，即知识面比较宽，能够调用专才帮助做决策，在某方面的知识通又能使他在团队中形成对他人的影响力。

（2）智能结构

在美国，一些大企业、大财团的领导集团十分重视由以下四种人组成的智能结构：“一是善于思考的人，具有思想家、战略家的才能——深谋远虑地从事战略思考和决策，他们创造能力超群，善于思考，精于观察，富于想象，能够构思出新的思想、理论，设计出新的规划、方案；二是善于活动的人——专门善于各种难题的调解，组织能力出众，善于指挥调度，巧于组织安排，勇于随机应变，审时度势，敢于决策，能够及时处理涉及各方面的任务，具有组织家、指挥员的才干；三是善于出头露面的人——作打头阵、开拓新局面等方面的工作；四是善于分析的人——从事综合研究分析的工作。”

（3）专业结构

应该按照所担负企业的专业知识、专业技能，形成相适应的专业比例，组成领导层团队。比如，在现代企业中的领导班子一般包括：董事长、CEO、总工程师、总经济师、总会计师、监事长及其基础工人等，他们在各自的领域方面发挥自己的作用。

董事长，他能够对企业长远的发展战略规划进行研究和制定，特别是遇到重大决策问题时，经理人都需要请示董事长，通过董事长的同意方可执行决策；

CEO，他能够对企业进行卓有成效地统御、组织和指挥、管理企业生产经营；

总工程师，他是技术创新方面的高手，能够对推进技术进步、企业技术管理、领导技术制造都有积极的作用；

总经济师，可以运用经济学原理，以最小成本达到企业效益最大化，切实改善企业的生产经营、擅长资本运营、提高经济效益；

总会计师，他能够进行财务管理，严格维护财经纪律、广泛吸纳财源、善于抓住以资金管理为中心的财务管理工作，在资金周转方面，能够切实地低成本、高回报率地收回资金。

监事会长，他能够发挥以自己独立、客观、严明的身份地位来监督企业内部的各个环节的运营和操作。

生产工人，在企业基础进行产品或者服务的生产。

（4）年龄结构

一般应以保持中青年人才为主的老中青结合的梯形结构为好。

相比较而论，年龄稍大些的人有丰富的阅历和深远的观察力，思虑周密，处事稳健，可以起到“老马识途”的作用；

中年人年富力强，锐意求新，有开拓精神，能快速捕捉新知识，创造活力大，是团队中的“中流砥柱”，发挥中坚作用；

而年轻人，思想敏锐，行动敏捷，竞争心强烈，进取劲头大，敢作敢为，朝气蓬勃，冲击力和迸发力强，可以使团队充满生机和活力。(www.daowen.com)

（5）个性心理素质结构

主要包括胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四种不同气质类型的人才，我们应当把不同气质、性格特点的人才合理地组合起来，使他们相互适应、相互弥补、相互协调。比如，使顺从型与独立型、外向型与内向型不同性格人才的调到一起进行工作，可以互相协调和补充性格方面的缺陷；每个人的性格也都不同，有的果敢有魄力，有的意志坚强，有的气质善断，有的性格开朗，有的风度博大，有的则可能多方面兼之。这时要做的就是按照科学的比例安排他们，使他们互相适应和协调。

这就是互补的思想，在各个方面全方位的互补。如果不能形成良性的互补，那么结果是强强抵消，弱化各自的力量。

某商业银行一个新成立的职能部门，为了提高业务素质，实现领导干部“四化”方针，同时也为了防止某些特权人物走关系、写条子，推荐能力不够的人，所以在领导班子选拔时，制定了很高的用人标准。经过严格考核、考试，招进的都是年富力强、名牌大学本科或硕士毕业的年轻干部。但经过一段时间工作，并没有达到预期的工作业绩。按理说领导班子成员精明强干，所配备的职员能力也不弱，为什么组成团队反倒效果不好呢？难道工作不努力？经过考核发现以上原因都不是。那是什么原因呢？究其原因就是这些年轻的领导干部们个个能力都很强、思维活跃、学识又都很高，没有一个能服众人的核心人物，造成谁也不服谁，不能形成一个团结向上、目标一致、共同努力的领导层团队，其根源就是在人力资源管理中个体差异考虑不周，人员配置上互补思想没有贯彻好。

团队是由个体组成的，在了解个体差异之后，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势。互补概念来源于几何学中的互补角，在人力资源中，指互相补充、弥补个体差异中的缺陷从而达到完美境界。它包括的主要内容是：知识互补、气质互补、能力互补、性别互补、年龄互补、技能互补。

人各有长短，就像有高山必有深谷一样，“峰谷并存”也是人才的普遍规律。唐代陆贽有句名言：“录长补短，则天下无不用之人；责短会长，则天下无不弃之士。”多少年来，一些单位和人事部门的干部，形成了一种有害的思维定势——在人员调配时不是盯住人的长处，而是盯住人的短处，有暇之玉遭冷落，无暇之石登大堂。这就是造成人力资源浪费的一个原因。

所以坚持互补理论的应用，就会使人尽其才、各得其所、各展所长，杜绝人才浪费。

1+1=2，若要能取长补短，在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，编组恰当切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展，那么1+1＞2。万一调配不当，1+1＜2。

所以，经营用人，不仅是考虑他的知识和才能，更要注意人与人之间的合理调配。取长补短，注重人才的互补思想的运用。

领导者在用人方面，应该遵循以下原则：

一是人尽其才，合适的人放到合适的岗位上；

二是1+1＞2，用人时考虑的是人才之间的合作、组织和协调，使系统内耗降至最低，而系统效率达到最大；

三是取长补短，寸有所长，尺有所短，每个人的知识、技能和能力互补，性别、年龄、情绪、性格、气质互补，每一种资源放到合适位置便是增加了人力资源的价值；

四是激励相容，一方面通过物质和精神激励互补的奖惩制度，提高员工的积极性和企业的凝聚力，另一方面通过各个利益相关方的权利得到保证为前提，寻求利益的一致性，各方利益相容达到整体利益最佳；

五是引入竞争机制，使企业员工之间形成良性竞争，促进人才全方位施展才华；

六是控制反馈，对人才策略不断调整反馈，形成良性循环的人才培养机制。

张瑞敏在创立海尔之初，创造性地提出：在中国缺的不是人才，而是人才的培养机制。他迫切需要建立一种出人才的培养制度，并在此环境下营造一种出人才的氛围，对人才的提拔使用就提倡“赛马”而非“相马”。

他在企业内部推行了“人人是人才，赛马不相马”的人才资源开发理念，以选拔人才、创造人才，并配合“三工并存，动态转换”的人才管理办法，使所有员工处于一个动态的管理机制下。海尔集团在三个方面实现着管理的动态化：

①能者上。海尔集团公司借鉴美国的“能力待遇”和日本的“年功序列”，提出了海尔集团公司按照“破格提升”与“阶梯晋升”相结合的原则，如果员工的工作业绩突出，素质能力能够胜任较高的位置，个人就可以对照标准提出申请，经过逐级审核后事业公布，员工进入人才库、竞争上岗后享有相应的待遇。

②庸者下。海尔集团的“三工并存，动态转换”（三工：优秀员工、合格员工、试用员工）有上转和下转，如果在考核期间未能完成生产任务或者有违纪行为，则进行下转，或者退出劳务市场，严重者被公司淘汰。在海尔集团每月都有新的人员走向更高的工作岗位，也有一些员工不适应企业的要求而被淘汰。

③平者让。对于年龄偏大、知识能力水平已经不能够胜任职位要求的员工，但又在自己的岗位上为企业的发展作出了贡献，海尔集团就鼓励这些员工去第三产业中担任管理职务，这些工作一方面对专业知识、技术水平要求不太高，另一方面使年龄较大的员工的工作多样化、丰富化，从而调动了员工的积极性，提高了人力资源的利用效率。海尔集团全方位的人才管理，使每位员工施展才能的空间加大，创新的机会增加。

海尔的“三工并存，动态转换”机制将人才使用原则发挥得淋漓尽致。

首先，它引入了竞争机制，每一项工作都让最有能力的人完成，体现了人尽其才，促进人才全方位施展才华，挖掘人才的潜能；

其次，整体上看，用人时考虑更多的是人才之间的合作、组织和协调使系统内耗降至最低，而系统效率达到最大；

最后，“破格提升”与“阶梯晋升”相结合的原则在物质和精神上激励了员工，激发人才潜能。

淘汰机制是人才反馈控制的体现，海尔这种人才培养机制能够对人才策略不断调整反馈，从而形成良性循环互动。

培养人才是帮助人才成长的手段之一，唯有助其成长、培养人才之后，我们才可以从中提拔出俊才。

一家公司想求得发展的最好办法，莫过于制造的产品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，是否可以胜任另一新的职务。但是，在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资观念的牵制与阻扰。培养人才，助人成长的基础上，再适时选拔优秀人才是企业人才活力的重要保障。重视人才的培养，并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成，正是建立在无数个人目标实现的基础上。

松下的人才培养模式值得借鉴：集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司，每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营松下公司。松下说：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己的一半，或者是一大半任务，反之，如果造成唯命是从的局面，那只有使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议，公司都认真对待，按效果分成1~9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。总之，每一项建议，都会得到满意的答复。

在物质方面，松下推行周休二日制，改变过去工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。规定“三十五岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”；实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”……

公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起他们的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量”。这就是松下的人才培养模式。

著名企业阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相结合的方式，其中内部培养是重点。在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观，外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上就很难形成统一的共识。因而阿里巴巴主要是以内部培养为主，包括“培养人”和“选拔人”两个方面。

在培训方面，阿里巴巴根据员工的层级、职能，将学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部。另外，针对庞大的销售队伍，阿里巴巴还组建了专门的销售培训部门；而“送课下乡”项目则确保了培训学习资源能到达一线员工住的地方。针对关键岗位的人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同岗位，制定胜任力模型，培养后备力量，还适时的从中选拔优秀人才担任公司的重要职务。