几年前，某家资本额40亿美元的化学公司投资了2500万美元在印度尼西亚建厂，这是该公司执行整体策略的一环，预定将资源从成长缓慢的美国市场移往开发中国家，整个构想看起来似乎很有道理。执行长将建厂计划交给原任巴西工厂的经理负责，因为他过去在巴西的表现不错。

但巴西经理对建厂计划缺乏规划，导致建筑工程拖延，使工厂开始生产的时间远远落后进度。而且，他根本不知道该如何应付包商、取得执照、处理工会问题或召募需要的人员。等到工厂好不容易开张，他又卖不掉生产出来的货品。

这位经理人所具备的能力，并不足以经营一家完整的公司，其实他在巴西就有这样的问题，只不过到了印度尼西亚就更为严重，因为他对印度尼西亚几乎一无所知，尤其不懂该如何在当地做生意。的确，他把巴西厂经营得很好，但他是技术专家，而不是总经理之才。他不了解客户关系的诀窍和市场的定价的问题，更不晓得如何在印度尼西亚这种国家，与各类政府机构发展并维持良好关系。他没有在政治圈周旋的本领——这是在当地做生意不可或缺的条件。他既无法综观全局，又欠缺经营智慧中最为核心的技能，即了解企业的生财之道。他对做生意仍属生手，也不知如何在当地甄选合用的人员。他与企业总部间根本没有实质的联系，总部本身也没有任何了解印度尼西亚的人员。公司最高层级的20位主管中没有人到过印度尼西亚，连度假也不曾去过。他们纯粹是接受一家美国顾问公司的设厂地点建议，但这对他们了解当地做生意的实际情况，没有任何帮助。

这家公司在未确定已找到适当的经营人才前，怎么能这样就将2500万美元砸到印度尼西亚去？执行长选中那位经理，纯粹只是就理论上思考：我们需要一个技术专业很强的人，而且来自开发中国家的人应该比较懂得如何处理其它开发中国家的情况。他并未通过适当的人员流程，取得有关这位经理的领导能力与经营智能的信息。

让错误的人去执行企业策略的关键部分，这种决策错误屡见不鲜。无论是到国外拓展业务或在国内实施新方案，有太多领导人忘记问些最基本的问题：谁要来执行这项策略？他们有这个能力吗？上述那家公司的策略本身并没有问题，但该公司已经不可能将之付诸执行了。回美国后，执行长撤销这笔投资。最后该公司放弃在印度尼西亚投资的计划，并用那间工厂的投资交换了位于另一个国家的工厂。

用错人会酿成悲剧，同样，人才被埋没也是一种无形的损失。这需要企业家擦亮眼睛，做到知人善任，把正确的人才放到正确的岗位上，以免给企业造成难以想象的悲剧。

考察人才五步骤：

第一步就是看他有没有雄心壮志。优秀人才必然有取得成就的强烈愿望，总是试图通过更好地完成工作任务以寻找自身发展的机会，意味着此人具备成功人士的良好素质。

第二步考察他对其他成员的重要性，是否能够给予他人帮助和迅速地做出决定。如果你发现有许多人需要他的建议、意见和帮助，并且能够迅速转变别人思想和说服别人，一个有才干的高级管理人才，往往能在相关信息都已经具备的时候果断地做出决定。因为这说明他具有解决问题的能力和变革能力，而他的思想方法为人们所重视。说明此人具有卓越的领导才能。

第三步看他是否能够激励或者带领大家出色地完成工作任务，能动员和组织别人去进行工作以达到目标，因为这可以说明他具有组织管理的能力。

第四步看他能否能独立解决问题。如果他是一个很勤奋且有能力的人，他从不会跟老板说：“我们有问题。”只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说“刚才有这样一种情况，我们是怎样处理的，结果会是怎么样的”，一个优秀的人才还会随时准备接受额外的任务，因为他认为自己必须更深地去挖掘，而不是只满足于一知半解。说明此人具有学习能力和处理问题的能力。

第五步是考察他是否敢于面对失败。除了上述提到的几点之外，勇于面对失败是一个成功人才的关键条件。失败对任何人来说都是难免的，关键在于面对失败是否有重新开始的勇气。从某种意义上说，没有经历失败的人才算不上是一个真正的人才。

企业家考察人才的原则，亦是知人识人的原则，主要包括以下四个原则：

（1）察言观行，以行为主的原则

在挑选识别人才时，既要察其言，又得观其行，但主要还是应该关注人才的行动。有的人花言巧语，能说会道，表明看来聪明过人，但是观其行，却发现其实不然，无所作为，停留在口头上，并不行动，这种人是口头君子，行动的小人，企业一旦使用这种人，对企业的破坏极大。相反，另外有些人不善言辞，但工作起来勤勤恳恳，且善于动脑筋，长于发明创造，工作有业绩，事业有成就，这种人是实干家，在挑战时，一定不能漏选。

（2）考察历史与考察现实相结合，以现实为主的原则(www.daowen.com)

为了正确地、全面地识别人才，在挑选人才时，有必要对挑选对象的全部工作情况和表现，包括过去的和现在的工作情况和表现作一个全面而又深入的考察。一个人过去的工作情况和表现，是其德才在过去的表现，而一个人的现在则是从过去发展过来的。为了全面地认识和发现人才，考察其历史就非常必要了。然而，人又是发展的，过去好不等于现在好，过去不行也不等于现在不行。因此，我们不仅仅要考察人才的过去，更要特别注意考察他最近的工作表现和状态。在考察人才时，对历史的考察主要是起参考作用，而决定一个人是否为人才的关键因素还是此人的现实表现。因此，挑选人才时，考察重点放在现在，以现实为基础。因此，挑选人才要用全面和发展的眼光去考察。

（3）既要看长处，又要看短处，但以长处为主的原则

金无足赤，人无完人。世界上没有十全十美的人，人才也不例外。如果认为既然是人才，就不应该有缺点，或者说既然某人有缺点，就不可能成为人才，这都是片面的，不是辩证法的观点，任何事物都是一分为二的，人才也不例外，既有优点，也有缺点。在考察识别人才时，对其优点要认识足够，对其缺点也要认识透彻。只有这样才能全面、公正地认识人才。特别值得注意的是：第一，对于考察对象的长处和短处，一定要实事求是，切记走极端，即说某人好就完美无缺，白玉无瑕；说某人坏就一钱不值，破石头一块。这种想法是不可能发现人才的，其实真的是人才也会有瑕瑜互见。第二，在考察人才的长处与短处时，对短处必须给予充分的认识，但同时必须以考察长处为主。如果只注意人才的缺点和错误，甚至对优点视而不见，你就永远挑选不了人才。

（4）个别考察与团体评议相结合，以团体评议为主的原则

对人才的考察，主要有以下几种途径：一是通过团队成员对人才进行评价，比如企业中民意测试；二是个别考察，即由企业人力资源管理部门对人才进行一一的考察，对每个人写出组织鉴定来决定是否能入选。

古时候，一位帝王想选一位使者出使别国，可出使之路困难重重。

为此，帝王为了寻找到一个可担此任的使者，在全国范围内展开了选拔，经过层层筛选，最终确定了两位候选人。

由于二人各种情况不分上下，帝王难以决断到底该选哪一位，找到寺庙里的一位方丈寻求帮助，方丈对两位候选人说：“你们一人选一对桶，从山底挑一担水上山，看谁先上来。”两人各有所思，打量了许久，便过去选桶。

第一个人将水桶反过来倒过去地反复地比较，最后选择了二者中两个相对最小的桶；第二个人经过一番思考，则从中选择了两个尖底的水桶。

两位候选人挑着水桶走后，方丈笑着问帝王：“陛下认为哪一位可先到达山顶？”帝王一笑，对方丈说：“当然是选小桶者先到。”方丈一笑，摇了摇头说：“老衲认为，选尖底桶者应先到。”帝王不信，便和方丈打赌，等候在山顶上。

果不其然，几个小时之后，挑尖底桶者先到达了山顶，正如方丈所言，帝王忙问为什么选尖桶可以领先到达山顶。那位候选人一笑，对方丈说：“挑起尖底桶，可以催促我上山啊！因为我挑起它们便不能让它们着地，一旦着地，水便会泼掉，我就完成不了任务。所以，为了不让水泼掉，我必须持之以恒地走下去，直到完成任务。所以，我选了尖底桶。”而那位挑选小桶者过了好大一会，方姗姗来迟地来到山顶，方丈问他如何不急，他说，“我原以为我的桶小，挑起来省力，肯定会比他先到，所以在路上没有太急……”

但是，当他发现自己不是先到达山顶的人时，一脸的羞愧。

帝王听完二人的阐述后，豁然开朗，心中便有了出使的人选。

每个人心中都有梦，可梦想成真的时间却相差很多。究其原因，无非四个字：负重前行！敢给自己压担子，你就有前进的动力，这副担子甚至会促使你用奔跑代替慢步。给自己减负，会在无形中松懈你那进取的意志，它可能会使你享受一时的轻松，却让你离一生的目标越来越远。

在企业中也是如此，越是身居高位的人，身上挑的担子也越重，企业家身上所具有的责任便是担子。企业需要的就是能够挑起重担的人才，能够承担责任的人才。