据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有三分之一以上的企业从这个名录中消失，或落魄、或破产，有人在总结这些企业衰落的原因之时发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忘记了产品开发以及经营管理的超前性。

危机的英文单词为“crisis”，该词是从古希腊借鉴过来的，意义即为“决定”。故危机是决定性的一刻、关键的一刻，是事情发生的转机与恶化的分水岭，是生死存亡的关头，在此刻，迫切需要做出决定性的变革的状态。没有危机感，其实已经暗藏着危机；时刻保持危机感，提前做好危机发生之前的准备工作，才能有效地避免危机。市场变化无常，各种危机不断，长期如履薄冰、诚惶诚恐行走在危机边缘的企业家已经深刻认识到这一点。

温水中的青蛙

19世纪末，美国康乃尔大学曾经做过一个有名的青蛙实验。实验者们把一只活蹦乱跳的青蛙特意丢进一只煮沸的热锅里面，在那千钧一发的生死关头里，青蛙一接触到滚烫的热水，就条件反射地用尽全力，一下子就蹦出了那危险的能够使它葬身的滚烫的热锅，跳到锅外的地面上，安全逃生！

实验组的人员决定做另外一组实验，他们采取同样的方法，使用同样的锅，不同的是他们在锅里先放满冷水，然后把那只刚刚从热锅中死里逃生的青蛙再次放到锅里，锅里的冷水对青蛙没形成威胁和刺激，青蛙自由自在、安然无恙地呆在锅中，接着实验者们用炭火慢慢烘烤锅底。水温逐渐变热，由温水变为热水，观察到青蛙悠然地在水中享受“温暖”，等到它感觉到热度已经熬受不住，想要奋力逃命时，却发现欲跃无力，为时已晚，青蛙全身已经瘫痪掉了，在不知不觉中葬身在了热锅里。

青蛙在热水中，反而能够顽强地跳跃出来，摆脱“危机”；但是在温水中青蛙却逐渐失去了“危机意识”，贪图温暖的热水，享受着死亡来临前的温泉，等到热度足以致命时，却为时已晚。类似的，一个企业，如果是在高度的竞争环境中，反而能够时刻保持危机意识，高度警惕各种市场危机、经济危机等建立危机处理系统。但是倘若企业始终处在安逸缺乏竞争的环境中，就容易滋生出得过且过，躲避在暂时的安逸中不思进取，认为危机根本就不存在一样，最终死于安乐。

危机从字面上来看，辩证地看待既包含“危机”的“危”，即危险和危难，也包含“机”——时机和机遇，其实危机是危险与机遇的化身。就看你如何处理危机，如果能够精心策划其战略反应，处理妥当，化危机为契机，则不仅能化险为夷，转危为安，而且还能变危险为机会。

美国管理专家诺曼·奥古斯丁所说：“一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。”

在商业活动中，危机就像普通的感冒窗体顶端病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。发现、培育，进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。许多商业上的案例表明：危机不仅仅是失败的根源，有时可以说挺不过去就是危机，挺过去了就是机遇。

从哲学辩证主义的思想来看，正如古语“祸兮福之所依，福兮祸之所伏”辩证地阐明了危机的本质，危机所蕴含的机遇型在于：危机不仅能够暴露企业的存在的诸多弊端，一旦企业意识到的话，对其能够对症下药，那么就为进一步发展扫清了障碍；而且企业在危机中往往更能成为公众关注的焦点，如果危机处理得当可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇，进行造势使企业看起来更美。

企业遇到危机，就如每日的潮汐一般平凡；这其中包括经营的危机、天然灾害的危机、瑕疵产品上市造成的危机等，不一而足。然而，依循以下这六阶段的危机处理法，大部分的危机都可以先预防或化解。

（1）凡事预则立——预防危机发生

英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特说：“预防是解决危机的最好方法。”

任何企业都不敢说自己没有问题，现在没有过去有，过去没有将来也会有。别人的危机也可能导致你的危机。一个企业如果一点危机感都没有，那么它必定只剩死路一条。

因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。

（2）计划先于行动——拟妥危机处理计划

危机处理计划是企业组织事先制定的在紧急状态下进行危机与恐吓处理的组织指挥、行动方案、物资储备、通讯联络、培训演练等方面的计划，也可称作“处理预案”。它正体现了“事先准备”这一职能。

危机处理计划与其他一般计划最大的不同之处在于，前者是在紧急状态下才实施的计划，而后者是制定后就得付诸实施。所以很多时候，企业很少进入紧急状态，意味着危机处理计划被搁置不用，这使得很多企业家领导者把希望寄托在不发生危机和危机发生后的随机应变上，而不愿花时间和人力去制定危机处理计划。

企业危机处理计划的拟定包括：行动计划、沟通计划、防灾演习及建立好公共关系。千万不要忽略小节。美国一位著名的空军飞行员在演说中指出，航空发展初期，飞行员面临的最大挑战，竟然是出乎人意外的答案：“饥饿”。危险总是躲在琐碎的事情当中。

制定危机处理计划能够达到以下效果：

①从容决策，掌握主动。危机处理计划是在危机爆发之前，一切都在平稳进行的时候制定的，因此不会由于事态紧急而处于被动地位，而且有利于提高决策质量，保持主动地位。

②减轻决策压力。危机爆发时，果敢决断，不容选择，事先制定危机处理计划，可以使决策者有所依凭，从而减轻心理压力，做到从容不迫。

③迅速采取行动。有了危机处理计划，一旦危机爆发，就能迅速采取行动，及早控制危机。

④便于事先训练与准备。有了危机处理计划，就能够按照计划的要求，事先组织训练，准备物资，而不至于仓促应战，一败涂地。

（3）敏锐的洞察力——嗅到危机的存在。

要做到这点，你必须了解一般人对问题的认知，同时常常挑战自己的假设。1994年英特尔奔腾微处理器发生危机，一位大学教授发现英特尔的晶片无法精确执行数学运算，于是告诉英特尔他的发现，英特尔公司因为对自己的产品过分自信，而给了那位教授一个软钉子。这位教授于是在网络上询问，有多少人有跟他一样的遭遇，结果有一万多人。可以想见地，报纸上出现了对英特尔相当具杀伤力的标题。

造成这次危机的根本原因是，英特尔回应了一个技术性的问题，但那却是一个公共关系的问题。

（4）寻找引爆点——避免危机扩大

有三件事情必须做到。首先，成立一个危机处理小组或者临时的专门机构，企业领导人需要亲自参与危机的处理工作，其他人则继续负责企业运营。其次，对事件进行深入的调查，找出引爆点，及时从源头上将危机的损失降到最小。最后，指定一发言人，负责所有对外谈话。对于公司的股东、客户、员工、供应商等直接相关的团体，真诚地给予回应，让他们第一时间得到公司处理危机的情况，直接告诉他们消息，以免他们通过媒体得到消息，因为大多数时候媒体对事件的报道有失真的情况。

做好危机中的传播工作，一般来说，组织一般遵循7个“W”的传播方略，即按照Who、Whom、When、Where、What、How诸方面的内容向公众传播。

Who——由谁出面；

Whom——向谁传播；

When——危机管理传播最佳的时间选择；

Where——播的地点选择；(www.daowen.com)

What——传播的内容；

Why——传播的真相；

How——如何传播。

（5）果断采取行动——迅速解决危机

危机效应的扩散是不等人的，因此必须在危机扩散前，就采取动作。例如，美国食狮连锁超市（Food Lion）被美国广播电视节目指控贩卖腐败肉品，股票随即大跌。幸而该公司反应迅速，开放民众到店内参观、打折扣，加强对顾客的服务，最后，销售迅速恢复正常。

（6）化腐朽为神奇——化危机为转机

1993年，一批一次大战时留下来的弹药被发现埋在美国哥伦比亚特区一个称为春天谷的住宅区，许多住家被迫迁离。居民不满的情绪日益高涨。负责统领该区的陆军上将亲自处理该状况。他每晚与当地居民在大会堂碰面，媒体也受邀。在会谈中将军诚恳地回答每个居民的疑问。危机过后，当地居民甚至以将军的名字做为社区中街道的名字。

（1）找出主要危机

抓住主要矛盾的前提下，集中精力，有的放矢，次要矛盾也就会迎刃而解了。

从2008年至今全球经济形势一直低迷，再加上一些难以预计的突发事件如甲型H1N1型流感的爆发，都对旅游业造成了极大冲击。出行的人在明显减少，尤其是各大企业在商务旅行方面的预算削减导致酒店业的住宿率大大降低。在种种不利形势下，卡尔森酒店集团的利润也大幅下降，濮思铎承认卡尔森目前同样经历着严重下跌的过程。

如许多其他商业规律一样，酒店业同样也会经历起落的波动周期。不同的时期需要有不同的策略应对，在形式有所转机之前，卡尔森酒店集团亚太区董事总经理濮思铎先生认为主要危机不是客源减少，而是在于酒店经营成本过高，服务质量不够高级。

卡尔森的举措之一是控制成本。这意味着实施更严格的成本控制方式，更有效和创新的运营方法，同时保证高品质设施和服务。重点是继续为客人提供极好的住宿体验，以此区分于其他的竞争者。

濮思铎表示对经济形势有信心，各种不利因素于酒店业方面的影响只是短期现象。他希望当经济复苏时，亚洲的酒店业将是第一个脱离困境的行业之一。住房率水平和房价很大程度上受市场条件推动，房价需要确保具有竞争力。为了克服目前的经济状况，卡尔森也迅速采取了一系列的战略性活动，包括房价促销、优惠包价以及其他针对gold points plus客户忠诚计划会员进行的优惠活动等。

与降价相比，卡尔森更愿意以增值服务和优惠活动的形式来吸引客人，比如酒店推出了“周五免费日”优惠活动，使旅客的周末度假变得更优惠轻松。另外卡尔森也增加了与主要的商业航空公司的合作，除了原有的20家国际航空公司的旅客合作计划外，今年又新增了与中国国际航空公司和印度Jet Airway的合作。这些市场联合活动将受益于旅客，使客人的出行更经济更优惠，奖励积分和里程更容易获得。

濮思铎举了一个生动的例子：一位首次入住上海新世界丽笙酒店（为卡尔森集团旗下）的客人，在到达酒店时发觉电脑不见了。酒店的行李员得知之后，立即主动与客人沟通，随后与出租车、上海国际会展中心等地方联系。经过多方努力，终于在磁悬浮列车站找回了电脑。客人惊喜万分，后来曾多次入住，并不断向访沪的朋友们推荐丽笙。

事实证明，卡尔森“控制成本”、“增值服务和优惠活动”这一招是正确的。卡尔森在酒店业保持了它雄厚的实力和竞争力，在其他酒店下滑期间，赢得了顾客。

（2）迅速反应，从容妥善处理危机

时间是危机管理中的黄金因素，危机管理的黄金时间是事件发生后的24小时。事件发生到沟通者做出反应决策这段时间我们称之为时间黑洞。时间越长，黑洞越大，就越难控制，越有破坏力。这样的黑洞最终会耗费企业大量资源。企业必须在危机发生的第一时间迅速反应，启动危机管理系统，妥善处理危机。

（3）果断行动，控制危机

危机爆发后，会迅速扩张。处理危机应该采取果断措施，力求在危机损害扩大前控制住危机。美国1959年的克兰梅事件，就是一个危机控制得当的极为成功的案例。

克兰梅（Cranberry）是一种美国人感恩节餐桌上必不可少的深红色的酸果。美国海洋浪花公司以制造和经营克兰梅果汁与果酱为其主要业务，生意一直不错。可是，1959年11月9日感恩节前夕，美国卫生教育福利部长弗莱明突然宣布，当年的克兰梅作物由于除草剂的污染，在实验室内老鼠身上做试验，产生了癌。又说，虽然没有证明这种果实会导致人体产生癌，但他劝告公众好自为之。

弗莱明的讲话在报上发表之时，正值视屏商店里克兰梅旺售之季，其影响可想而知，“克兰梅致癌”的消息广为传播，家喻户晓，一时间，克兰梅制品购销售量直线下降，海洋浪花公司受到了沉重的打击，恶劣的命运已展现在这个公司的面前。

面对这一危机，海洋浪花公司领导意识到，要有效地解决这场危机，单凭公司之力是不可能奏效的。于是，他们采取了如下办法来解决这场危机。

第一，立即聘请BBDS广告公司公关部协助处理这一事件，借公关顾问联系广泛、渠道多、影响面大、经验丰富的优势，策划和实施各种高层次的公关活动。

第二，于11月10日举办记者招待会，并在全国广播公司“今日新闻”电视节目中安排一个专访节目，继而又在纽约安排一个食品杂货制造商会议，让副总裁史蒂文斯有机会澄清此事，并致电弗莱明，要求他立即采取措施，挽回他的失言造成的无法估量的损失。

第三，11月11日致电总统艾森豪威尔，要求他把所有的克兰梅作物区划为“灾难区”。同时又发了一份电报给弗莱明，通知他公司已向法院提出控告，要求他赔偿损失1亿美元。

第四，11月12日，公司特别邀请了打算竞选总统的尼克松和肯尼迪上电视，让尼克松吃了四份克兰梅，肯尼迪喝了一杯克兰梅汁。

第五，依靠法院达成协议，对这批克兰梅作物是否有害于人体进行化学试验。然后，公司又及时地向公众宣布这项协议和化学试验结果。克兰梅在感恩节前夕又放回了食品架上。

在这样多方依靠外力的作用和影响下，一场危机得到了有效解决，这一年的克兰梅的销量虽然低于前一年，但公关人员却从一个即将临头的灾祸中，挽救了这个销售业，使海洋浪花公司免去了破产之虞。

（4）坚持不懈，排除危机。

企业组织采取危机处理措施并不总能奏效，面对这种局面，企业领导人需要沉着冷静，坚持不懈，有时局势的扭转就在持之以恒之间。

丰田喜一郎于1933年创办了丰田汽车公司，后曾一度陷入经营困境。二战后丰田重建时，丰田已是债台高筑。据统计，到1950年，注册资本仅21000万日元的丰田汽车公司，负债却高达10亿日元。无奈之下，丰田喜一郎引咎辞职，由原丰田自动纺织机械公司副总经理石田退三继任丰田社长。

石田上任后，为解决公司的财政危机，几乎天天出门，与公司财务部长花井正八到各家银行寻求贷款，但却到处碰壁。他们思考其中的原因，并提出一系列可行的策略，最后他们决定到日本银行即中央银行名古屋分行行长高梨壮夫那里看看，没想到高梨听了石田的陈述后，觉得汽车行业前景一片光明，而花井、石田提出的策略也颇为可行，于是破例答应资助丰田公司。这笔贷款挽救了丰田，化解了财务危机，使得丰田起死回生。紧接着，朝鲜战争爆发，美国军事的特殊需求刺激了日本经济，也给丰田汽车带来了无限商机。美军向丰田购买了上千辆的军用汽车，丰田就此走上了复苏之路。