团队建设的核心是信任合作。领导要提高领导团队的能力，必须信任上级、信任同级、信任下级；要真诚对待下属，善于与员工打成一片。

在学习上，能够放下架子，虚心向下属请教某方面知识；

在工作上，能够集思广益，诚意征求下属的意见和建议；

在生活上，能够平易近人，主动与下属沟通，或与下属一起聊天、打球、登山等活动，让员工感觉到你是在真心与其交朋友，自然而然产生朋友情，愉快地跟随你工作。

根据人性法则，只有取得别人的信任才能够领导别人。

如何获得员工的信任与支持？

培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。

（1）沟通

“沟通”是指使下属知情，提供准确的反馈，对决定和决策进行解释，诚实地对待自己的问题，抵制诱惑，不要将保留信息作为一种手段或一种利益来回报。

对事情处理的结果及时公开，保证透明性，让大家能够及时了解到事情处理的结果和公司的相关政策，也能够把自己处理事情的方式和结果公布于众。

无论是在生活还是工作中，企业家都应及时与员工沟通，了解他们的需要，帮助他们。在下班休息时间闲聊的时候不妨下意识的讨论一下他们的生活、理想、目标、态度、工作、志向、兴趣、爱好等，这样更容易让他们变成自己人，他们也愿意和你接近，领导者本身就像是一个家庭的家长，工作、生活等样样都要照顾，这样即填补了领导与员工之间的鸿沟和隔阂，逐渐寻找相同的互动艺术，你关心他的私事，他就关心你的公事，最后形成了领导者和员工的一致性，体现了领导和员工一致的相同感情，正如爱因斯坦曾说过的一句话：“生命的意义在于设身处地的忧他人之所忧，乐他人之所乐。”

作为企业领导者，首先要考虑的就是员工们在想什么，“知己知彼，百战百胜”，了解的方式可做一般谈话，也可用座谈、讨论等多种形式。

（2）支持员工

支持员工意味着你把下属当做一个人来进行关心，而不是你行使权力的工具，还意味着员工把你当做他们的依靠，并且它还意味着你帮助他们、指导他们和鼓励他们的想法以及保护他们的立场。

无论是在工作中还是生活中都要了解员工的需要，及时解决员工的困难，关心你的员工，支持员工的工作。例如：机器出现故障，因工艺特殊无法操作、员工之间有矛盾等等，作为干部就要及时的处理。

（3）尊重

首先尊重他人会带来他人对你的尊重，尊重最重要的形式是“授权”，让员工脱颖而出；其次是鼓励员工发表自己的意见，发出自己的声音，善于倾听他们的意见，认为合理有建设性的意见，应该积极采纳推广，按他们的意见办事就是对他们一种无形的尊重。

（4）公平

部属最愤愤不平的就是领导者私心太重，遇事不够客观，搞小圈圈及过度偏袒自己人等。

公平处理事情是企业家们必须修炼的一项课程，否则将失去员工最基本的信任。

（5）可预见性

“可预见性指的是行为始终一致，而且值得信赖，遵守明示或暗示的诺言和保持品格的始终如一”，这一点对企业家来讲尤为重要。

无论在工作中还是在生活中，你给员工许下的承诺一定要办到，要么不许，既然已经许下了就要兑现。

（6）胜任工作

“胜任工作指的是在工作中表现出技术和专业能力以及商业的敏锐感觉，所产出的愉悦感。”大家耳熟能详的海尔总裁张瑞敏先生，他的“以人为本”、“追求卓越”、“沟通比权力更重要”、“日清日高的OEC管理模式”、“赛马不相马”的人才策略和以品牌为旗“真诚到永远”的国际化之路，皆能以“可预见性”结合“胜任工作”的内涵，为中国企业在加入WTO后走入世界赢得喝彩。而对员工来说，这种有能力也敢于接受挑战的企业家，正是他们所依托和信赖的对象。

优秀的领袖知道得到员工的心才能管理好整个企业。

日本麦当劳社长藤田田是一个善于感情投资的人。他著有一本畅销书——《我是最会赚钱的人》，他将自己的所有投资回报率分类研究结果写入其中，他发现在所有的投资中，感情投资花费最少，回报率最高。藤田田每年都会支付一大笔钱给一家特定的医院，作为保留病床的基金。当职工或家属生病、发生意外时，立刻住院接受治疗。有人因此问藤田田：“如果你的员工连续工作几年里都没人生病，那这笔钱不是白花了吗？”藤田田回答：“只要能让员工安心工作，对我来说就不吃亏。”藤田田另外一个创举是将每个员工的生日作为个人的公休日，以便让员工和家人一起共享美好时光。这样，员工们总能在生日那天开开心心地度过，第二天早早就精力充肺地投入到工作当中去了。藤田田对员工的这些人性化的“精神酬薪”激励，点燃了手下众多员工的工作热情，也使公司的凝聚力增强了。在以后的工作中，员工们更加拥护他了，也更加心甘情愿地为他效力。

美国的《纽约时报》科学专栏作家、心理学博士丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）说：“影响组织领导成败的关键因素在于领导者的情商。情商是最根本的领导力。”

领导者的情商高低决定了他能力的高低与成就的大小。西方有句谚语：“你可以牵着马来到河边，但你不能强迫马喝水。”领导者缺乏情商，就不可能与他人沟通，也不可能有效地领导他人。优秀的领导者善于自我调控情绪，使情商效应最大化。丹尼尔·戈尔曼认为影响组织领导成败的关键因素在于领导能力的情商技巧。最杰出的领导人，会善于利用情商达到提升企业成果、留任人才等有形的收获，甚至有无形的收获，如提高士气、冲劲及责任感等。

不久前，美国公布了一份权威调查，显示了美国近20年来政界和商界成功人士的平均智商仅在中等，而情商却很高。

社会心理学家认为，一个人是否能取得成功，智商只有20％的决定作用，其余的80％来自其他因素，最关键的是情商。

在领导者素质中，智商是基础，情商是升华。领导位置越高，情商的作用越大。可以说，情商高的人大多都有一个相对较高的智商基础，但智商高的人未必都有一个高水平的情商。二战时期，在为赴欧作战美军选定统帅时，艾森豪威尔出人意料地被委以重任，超越了排在他前面的366名高级将领，成为美国历史上继潘兴后第二任远征欧洲的统帅。对于选择艾森豪威尔，马歇尔在给罗斯福的提名报告里解释说：艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于调节不同意见，使人感到心情舒畅，并真心地信赖他。

丹尼尔·葛尔曼于1995年曾概括了“情商”的五个方面：

（1）自我觉察：即某种感觉一产生你就能觉察到。这种能力是情感智慧的基石。对自己的情绪了解得比较清楚的人，比较善于驾驭自己的人生。

（2）驾驭心情：跟好心情一样，坏心情也为生活增添趣味，关键是必须保持平衡。我们情绪激动时往往不能自制。但是我们能决定让这种情绪左右多久。在大家都想避免的各种心情中，愤怒似乎最难应付。公路上有辆汽车突然插入你车子前方。你当时的反应可能是在心里暗骂：“混蛋！差点就撞到我了！我可不能让他就这样跑掉。”你越想越生气，可能因而失去理智，鲁莽驾驶。怎样才能使自己息怒呢？比较有效的方法是“重新评断”，即自觉地从比较积极的角度去重新看一件事。就以那个司机为例，你可以告诉自己：“他也许有急事。”另一个有效的方法是独自走开，去让自己冷静下来。如果你气得已无法清醒思考，冷静一下尤其有用。还有一种比较安全的方法是运动，例如去散步一段时间。此外，深呼吸和冥想也是对付坏心情的犀利武器。

（3）自我激发：专家对奥运选手、世界级音乐家和国际象棋大师做过研究，发现这些杰出人物有个共同特征：能激发自己苦练不辍。要激发自己去争取成就，首先要有明确的目标，以及“天下无难事”的乐观态度。悲观的人遭人拒绝时，可能自怨自艾：“我是个失败者，会一辈子都做不成一宗买卖。”乐观的人则会这样自我开解：“也许我用错了方法。”或者“碰巧那位顾客心情不好”。乐观的人把失败归咎为客观环境而不是他们自己，从而激励自己继续努力。你为人是乐观还是悲观，也许是天生的，但只要肯努力去练习，悲观的人就能学会比较开朗。保持高度热忱是一切成就的动力，就是说不断地给自己定目标，不断地前进，这在个人成才过程中是一个非常重要的因素。

（4）控制冲动：心理学家瓦尔特·米斯切尔于60年代开始在斯坦福大学一所幼儿园内做的试验，证明了这种能力对成功的重要性。在试验中，研究人员告诉小朋友，他们可以立即拿走一粒果汁软糖，但如果他们能等到研究人员做完一些事情，就可以拿两粒。有些小朋友立刻就拿了，其余的却在那里等了对他们来说漫长的20分钟。在后续调查中发现，那些四岁时就能为了要多拿一粒糖而等待20分钟的人，到了少年时，照样能够为了达到目标而暂时克制心中的喜好。他们待人处事比较圆熟，比较果断，也比较善于克服人生中的挫折。相反，那些着急拿一粒糖的孩子到了青少年阶段，大多比较固执、优柔寡断和容易精神紧张。

（5）人际关系：在与他人相处时，察言观色、善解人意是很重要的。特·凯利和珍妮特·卡普兰在贝尔试验室里做的研究，证明了良好的人际关系技巧多么重要。试验室的工作人员不是工程师就是科学家，在学术智商测验中得分都很高。可是他们之中有些人出类拔萃，有些人却碌碌无为。为什么会这样？原来，那些表现突出的人，其人际关系都很好，且交游广泛。

凯利发现：“表现平庸的人遇到技术上的困难时，会打电话向各方面的技术专家求助，然后等他们回音，但往往等不到，徒然浪费时间。而成就杰出的人却很少遇到这种情况。因为他们平时已经建立了可靠的关系网，当他要找某人，总是很快就有回音。”

杰里·I·波拉斯⁽¹⁾（Jerry I. Porras）在与人合著的名著中《建立并持续：有预见力公司的成功习惯》一书中指出：“一个真正的目标是清楚的，且具有强迫性，它被当作努力的聚焦点，并被当做团队精神的化身。目标应是有形的、充满活力的并高度集中的，人们可以马上理解它，它不需要任何的解释。所以该组织能知道任何可实现的目标，人们喜欢争取达到终点线。”

迈克尔.L雷在他的《最高目标：时时拥护你的秘密》中说道：“拥有一个有意义的目标是动力、灵感的来源，即使是在最灰暗的时光，目标的存在也足以让人们坚信可以走向最后的成功。”最高目标揭示了的秘密也正被成千上万的参加了迈克尔.L雷的斯坦福大学创意课程人所发现。

斯坦福商学院曾经派一个讲师组到中国，来给中国可再生能源企业家免费上了几天的课，其中有一课叫“不确定性商务计划”。课程的大概是说面对一个远大的目标，应该不断地分不同的时间段（里程碑），同时不停地调整方向，这样才能有节奏、有意志、正确地、不间断地朝既定目标前进，否则不是跑偏就是放弃。(www.daowen.com)

比如说要登喜马拉雅山，在没有计划分段并调整方向方法时，如果紧盯着珠穆朗玛峰那一个目标，攀登者会越爬越累，越累越觉得远，越远就越觉得自己达不到，这种心理的折磨是非常难受的，所以很多登山者在攀登过程中就放弃了，到达目的地的只是极少数。就是一旦把目标立在那儿了，那不是一个点，不是一个“point”，是一个“direction”，一个方向，我们所做的就是朝着那个大致的方向努力。这时不仅需要坚定目标，咬住不放，还需要进行相应的目标管理。

“目标管理”是由管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）最先提出的，他认为，并不是先有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

目标管理不仅可以提高企业管理的绩效，而且还能够使个体的能力得到激励和提高。

一方面，不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和工作程序和方法进行工作的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励组织成员完成目标。同时，配套相应的客观的评价基准和奖励相配套。这些都是有利于全面提高管理的绩效。另一方面，在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会；工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充电，提高能力，激发了员工的潜能。

企业家成功的秘诀就在于有明确的目标。而企业家管理整个企业或员工要想获得成功也要制定目标。目标管理MBO（Management by Objective）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理的步骤有五个：

（1）建立一套完整的目标体系

实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系，将目标任务向下细分转化，构成一种锁链式的目标体系，上下级的目标之间形成一种“目的—手段”的关系。

（2）制定目标

要让所有的管理人员参与决策，并为组织中的每一个成员指定具体的目标，在制定目标时，尽量尊重目标制订者的愿望，使人们增强责任感和提高工作的兴趣，而非自上而下地摊派工作任务。

（3）运用SMART原则对各种指标进行量化处理

SMART原则：

①S（Specific）——明确性

目标必须明确具体或者在绩效考核中设定具体的工作指标，明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。

世界著名企业谷歌的“完美的搜索引擎”的信念，在业界独树一帜。该目标被公司创始人佩奇进一步具体化明确为“确解用户之意，切返用户之需”，为此Google坚持不懈地追求创新，而不受现有模型的限制。

“增强客服意识”这种对目标的描述就很不明确，因为增强客服意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1.5％或者1％，提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客服意识的一个方面。

②M（Measurable）——可衡量

目标要量化，可以用具体的数据来说话。如用到的许多经济指标：总资产收益率（ROA）、净资产收益率（ROE）、投资报酬率（ROI）和每股收益（EPS）都是用来测量企业业绩的数据指标。

评价一个企业的业绩目标可以有多种指标来衡量：

通过公司年报中的每股收益知道当季的业绩、每股净资产知道每股的价值、每股净资产收益率知道公司的盈利能力、每股资本公积金知道公司的实力。

③A（Attainable）——能达到

目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了，跳起来就可以实现的目标是可以达到而实际有意义的目标。可操作性构成了目标的现实性，如果制定不合实际的目标，不仅无法实现，而且浪费企业的资源。

④R（Realistic）——现实相关

目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标。

⑤T（Time-bound）——时限性

比如，在2014年底之前完成销售计划，具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出实现目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

（4）确定时间范围并组织实施。

要有明确的实现目标的时间范围、目标既定、时间既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。

（5）对绩效进行评估并提供反馈。

对各级目标的完成情况，定期进行检查、评价，并听取员工的反馈，使得目标管理进入下一轮循环过程。对于成果评定的结果，不仅应该给予相应的奖励和表彰，还应把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升的依据。

在这方面应用的比较成功的典型企业是海尔企业。

张瑞敏博采众长，上下求索，始创OEC管理法（Overall Every Control and Clear）。而OEC管理法的核心，就是目标管理。OEC管理法是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张，推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

OEC管理法，是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：“日事日毕，日清日高。”即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高，具体内容为：

①O—Overall（全方位）

不管处于公司哪个职位，何种层次，设定的管理目标都需要全体员工来全方位的完成。

②E—Everyone（每人）、Everyday（每天）、Every thing（每件事）

公司内部的每位员工每天都应该把每件事完成得清清楚楚。

③C—Control（控制）、Clear（清理）

OEC管理法的两个基本工作方法分别是日清工作法和区域管理法。日清工作法包括三方面的内容，即：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅。区域管理法亦称定置管理法，即依据生产及工作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门的区域作为专门用途的场所。在该场所内留下必要的，去除多余的或不必要的，留下的按工艺或工作最便利的要求摆放整齐。

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(1) 斯坦福大学商学院的教授。