微笑管理的力量

微笑是世界上最美的行为语言，虽然无声，但最能打动人；微笑是人际关系中最佳的“润滑剂”，无需解释，就能拉近人们之间的心理距离。微笑的力量是巨大的。美国著名企业家卡耐基说：“笑容能照亮所有看到它的人，像穿过乌云的太阳，带给人们温暖。”可以说，当人们遇到挫折、心情不佳时，最想看到的就是微笑，最想得到的就是温情。微笑如同伸出的温暖的手，能帮助人们走出痛苦的泥潭，能起到化干戈为玉帛的神奇作用。

微笑也是赞扬和鼓励员工的重要方式。当员工创造出良好业绩时，管理者的微笑代表了肯定和赞许，员工能从微笑中受到鼓舞，获得力量，并焕发出更高的工作热情。从员工角度看，当管理者适时运用微笑管理时，一张满面春风的笑脸能够间接消除员工的紧张和对抗情绪，促使其轻松的心情进行工作，办起事来也会干劲十足，效率极高。

微笑可以使企业形象更深刻地印在客户的脑海中，能够为企业带来意想不到的收获。美国著名的企业家吉姆·丹尼尔靠一张“笑脸”神奇般地挽救了濒临破产的企业。丹尼尔把“一张笑脸”作为公司的标志，公司的厂徽、信笺、信封上都印上了一个乐呵呵的笑脸。他总是以“微笑”飞奔于各个车间，执行公司的命令，进行自己的管理。结果，员工们渐渐被他感染，公司在几乎没有增加投资的情况下，生产效益提高了80％。公司员工友爱和谐，上下同心同德，其乐融融，公司的信誉和形象大增，客户盈门，生意红火，不到五年，公司不仅还清了所有欠款，而且盈利丰厚。如果企业内部人际关系像“钢铁般的冷漠”，后果将是员工之间、群体组织的不团结、少合作、缺和谐，甚至勾心斗角，因此将造成效率低下、管理松懈、质量和信誉欠佳，企业形象必定会大打折扣，更不要谈赢利了。管理者对事业充满信心，并在工作中保持心情舒畅，以微笑待人，企业的职工必定精神振作，任何困难都将不在话下。

从管理者角度看，企业实施微笑管理，可以表现管理者的宏大气度，出现矛盾时，微笑可以使双方恢复理智，化干戈为玉帛。

那么，如何在企业内部实施微笑管理呢，应该做到如下几点：

◆管理者树立榜样，以身作则，言行一致

管理者与下属交流时，不轻易允诺，如果允诺，说到就要做的，这样才能在企业内部形成威信，特别是制定规章制度时，都要保持言语与表情的一致，管理者首先以身作则，才能行形成表率作用。当表扬员工的工作成绩时，口头赞许外加微笑，可以表现出管理者态度的真诚。因为表情往往能泄露内心的秘密。表情上的真诚更容易打动员工。

◆遇到矛盾时，对待员工时以关心和帮助为主

企业内部员工是一家，相亲相爱，互相帮助，当员工遇到困难时，不要摆出高高在上的架式，更加不能够以命令式的口吻进行交谈，错误地以为脸色越沉，声音越大，威信就会越高，这样做的后果适得其反。而是应该以关系和帮助为主，心存一颗仁慈之心，遇到矛盾时，体谅员工。

◆不随意批评

任何人都会有失误和犯错误的时候，当员工犯错时，管理者应该以宽容的态度对待，而是以巧妙的技巧指出错误，宽严结合，不随意批评，伤害员工的面子，否则员工不会接受你的批评。

◆微笑挂在脸上

微笑会传染给每一位员工，原本紧张的工作气氛会变得轻松活泼，员工心情愉悦，就会愉快地接受各项指令，工作效率也会随之提高。

◆微笑交流传遍企业内外

员工之间也能做到微笑交流，并将微笑很自然地带给客户，这样不仅可以提升企业的外在形象，更有可能为企业创造更多的利润。

在企业内部，领导者的成功在于99％的个人所展现的威信和魅力加上l％的权力行使，而这种威信与魅力来自于以身作则，带头示范。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”

领导者是公司的领头羊，一举一动都会影响下属，企业家如果以积极正确的示范来行动，那就可以调动员工的积极性，激发他们努力向上的干劲；反之，“上梁不正下梁歪”，领导人的影响力将急剧减弱。

前日本经联会会长土光敏夫是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。他接手因管理不善，导致员工松散、绩效不佳的东芝时曾经说过：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，管理者就要十倍努力。”正是有这样的领导，东芝士气大振，发展迅速。管理者的影响力除了来自于自身的权力之外，另外一个就是领导者的个人魅力、丰富的经验、卓越的工作能力和良好的人际关系。以身作则体现的就是一种率先、表率的作用，能够让人心服口服，既然领导都这样做了，更何况是做下属的呢？

联想公司在柳传志的带领下，由拥有20万元左右的注册资金的小公司起家，迅速发展，到如今已经是拥有上百亿资产的大型集团公司，一跃成为中国电子工业的龙头企业。

这和他处以身作则分不开。柳传志一直把写着“其身正，不令而行”这句话的字幅放在办公桌上勉励自己。

柳传志说：“创业的时候，我没有高报酬，我吸引谁？就凭着我多干事、能力强、拿得少来吸引住更多志同道合的老同志。”“要部下信任你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的。”“我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：

第一，同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做。

第二，当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成败与否要有个了结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按照我说的做，我的话你为什么不认真考虑。

第三，当我把事情想清楚了，我就坚决地按照我想的做。”

这就是柳传志，要求别人做的，首先自己做到；禁止别人做的，自己坚决不做。正是如此，他真正地发挥管理者的影响力。反而言之，作为管理者，如果连自己都做不到或不愿做的，凭什么要求员工去执行，那是一点说服力也没有的，纵使执行了也起不到根本性的作用。

绝大多数的企业管理者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的老板能像个老板，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，并会死心塌地地跟着你。正如著名管理学家杰克迪希·帕瑞克（Jagdish Parikh）⁽¹⁾所说的：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西。”

施瓦兹·柯夫将军说：“下令要部下上战场算不得英雄，身先士卒上战场才是英雄好汉。”领导者理应承担带领下属行动的任务，只会躲在办公室里发命令，而不是带领同仁在业务线或生产线奋斗的，不仅没法将团队打造成一个具有高度生产力的团队，而且还使同仁离心离德，不愿奋力一搏。

似乎人人都知道自己的缺点，但似乎人人都很难改掉一些痼疾。我们应该树起“规则意识”，尤其是领导们，企业管理者——那些制定规则的人，一定要学会遵守规则从自己做起，树立起“规则意识”，否则，规则就难以维持下去。规则是给别人定的，更是给自己定的。

遣将不如激将

1912年，美国钢铁大王安德鲁·卡内基（Aharlis Schwab）以一百万年薪聘请查理·斯瓦伯（Charles Schwab）担任该公司的第一任总裁，全美企业界为之哗然。人们都在质疑，为什么卡内基要付那么高的工资给对钢铁外行的斯瓦伯，在当时的美国，一百万可是当地最高的工资水准。

究其原因，原来斯瓦伯具有激励部属的特殊才干，卡内基正是看上他这一点。

斯瓦伯刚上任时，他管辖下的一家钢铁厂产量落后，厂长软硬兼施，对工人好话丑话说尽，甚至拿免职来恐吓他们，钢铁产量依然落后。

斯瓦伯想了想，在那天的日班快下班时，向厂长要了一支粉笔，询问日班的领班说，问他们的日炼钢产量是多少？

领班回答：6吨。

斯瓦伯就在地上用粉笔写下一个很大6字后，默不作声地离去。

夜班工人接班后，看到地上的6字，好奇地问是什么意思。日班工人说：总裁今天过来了，问我们今天炼了几吨钢，领班告诉他6吨，他便在地上写了一个6字。(www.daowen.com)

内心的不服输的心态使然，使夜班工人加倍努力不再偷懒，果然等到下班时，昨天地上的6已经被夜班工人改写为7字。

第二天早上日班工人看到此情形，想象着夜班工人得意洋洋的表情，内心便很不是滋味，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨的钢。

就这样，通过日夜班工人不断地竞赛，这座工厂产量落后的情况逐渐得到改善。很快，其产量竟跃居公司里所有钢铁厂之冠。斯瓦伯只用一支粉笔，就能鼓舞人们奋发向上的本领，这是他获得全美最高薪的原因。

你能买到一个人的时间，能雇用别人到固定的工作岗位上，你也可以买到按时或按日计算的技术操作，但是你却买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。而得到这些的法宝便是——激励。

约翰·加德纳说的好：“这种本领较之其他本领更接近于领导者民意观念的核心，这就是激励人们去行动，劝说式地交谈，增强追随者的信心。”

人性中最深切的需求是得到激励和赏识，激励是开发个人潜能的重要手段，只有有效地激励员工，才能最大限度地调动他们的积极性和进取性，从某种意义上说，对员工多方面的激励，其作用远远大于各种硬性制度和约束。

美国哈佛大学W·吉姆斯教授曾经说过：“薪酬制度能让员工发挥20％~30％的能力；而良好的工作氛围，员工可发挥80％~90％的能力，其中存在的50％~60％的差距来自于组织的氛围效果，或者说来自于激励的作用。”人类的潜能是一个储能巨大的“人力资源库”，而激励正是发掘这一潜能的重要途径。那么如何进行有效激励呢？

（1）创造一个激励的环境

◆协助员工设定具有挑战性的目标并完成；

◆允许员工自行计划及掌控他们的工作环境；

◆奖励员工建议并改善他们的工作；

◆经常与员工共同检讨绩效，让他们了解自己的工作表现；

◆给予肯定与赞赏并告知你对他的期待；

◆随时与员工交流信息与看法；

◆让员工了解工作的背景及重要性；

◆尽可能将工作委任授权给员工；

◆对员工要以诚相待，彼此信任；

◆相互学习用于创新。

（2）如何有效激励

◆认清个体差异；

◆目标的设定；

◆使职务与人匹配；

◆确保个体认为目标是可以达到的；

◆个别化奖励；

◆奖励与绩效挂钩；

◆检查公平系统。

（3）激励的形式

物质方面：加薪、奖金、福利计划。

非物质方面：表扬、培训机会、晋升、个人发展机会、荣誉。

人性激励：信任、尊重、关怀、赞赏、肯定。

恐惧激励法：惩戒、责骂、降级、削权等。

原则：事前告知、实时惩戒、公正公平、顾及颜面、适可而止等。

（4）松下幸之助激励员工的21条秘诀

————————————————————

(1) 杰克迪希·帕瑞克（Jagdish Parikh），印度雷缪尔集团总经理，印欧发展中心主席，美国世界企业协会主席，瑞士国际管理发展学院、中国中欧国际工商学院等许多国际管理中心特聘教授。