杰克.韦尔奇认为，一个成功的CEO，他本人不一定是天才，因为天才也会有疏忽的时候。因此身为一个成功的CEO，最重要的一点是一定要懂得群策群力、集思广益，描绘美好蓝图。

蒙牛集团发展过程能够很好地说明愿景的力量。蒙牛集团在呼和浩特刚刚建厂房的时候，面对那一大片荒地，牛根生对蒙牛的核心团队成员说：“兄弟们，好好干，几年之后，这个地方就是一片现代化的牛奶生产车间，旁边就是宽阔的高速公路！”当时，那里仅仅只是一片荒地，可是牛根生的一席话让大家心中充满了希望，充满了对未来的憧憬，身上也有了干劲儿和动力。在这样的感召下，大家齐心协力，牛根生勾勒的“愿景”果然最后兑现成真了。

愿景在一个公司中最重要的作用是给人力量。要使企业的成员看清楚前方，领导者必须描绘一个激动人心的、崇高的未来并让大家相信这个未来。企业愿景应该是一个充满理想、可以给人带来憧憬和向往的宗旨，这样企业可以用它来鼓励人心、激发企业员工的激情。平淡无味或空洞的企业宗旨是无法起到鼓动和统一军心的作用的，只会被人视而不见。企业愿景不见得是一成不变的。有效的企业愿景应该根据市场的变化和企业商业战略的变化做适当的符合历史需要的改变，这样可以推动企业自身做符合市场竞争需要的改变。

作为领导者，描绘共同愿景就像是缺水的人们在沙漠中行走良久时被告知前面就是一片绿洲一样，让人们有了满怀希望前行的动力。

为员工构筑一个充满刺激又很有吸引力的未来，特别是在黯淡的前途下，高素质的领导者会构筑出一个由激发优秀员工合力形成的未来希望。

领导者知道如何对现状进行挑战，他们会为公司建立共同的愿景，并且知道如何制定战略来实现这一愿景，他们是沟通的高手，是积极的传播者，因为他们知道需要让公司所有的员工及公司的相关利益者都了解到并相信这一愿景，从而为同一目标迈进，他们也善于授权和借权，放手让员工有更多的自主权去实现公司的远景。

愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，是对“我们代表了什么？”“我们希望成为什么样的企业？”“我们将到那里去？”做出的最好回答。

海尔的张瑞敏提出了“敬业报国，追求卓越，做行业中第一”的口号，使海尔人热血澎湃，如今做到了世界500强的水平和规模。无论是普通的生产人员还是高技术人才，都在张瑞敏这句充满魔力的话语的鼓励下，上下同心，充满激情。海尔技术中心部的张汉奇博士就谢绝了许多外企的高薪聘请，坚定地留在了海尔，他解释说：“海尔给了我一种信仰，在海尔我能看到民族工业的明天，我为自己是一个海尔人而自豪！”前瞻性与想像力、激情与感染力是描绘愿景共启愿景的关键。

领导者应从以下四个方面建立共同愿景：

（1）共同愿景建立在个人愿景之上，应得到员工的广泛认可

不论何种共同愿景的建立，应以个人愿景为基础，只有以此为基础，才能激发员工工作的积极性，充分发挥创造力。首先，在确定共同愿景之前，应该先了解每位员工的个人愿景是什么。然而共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切；其次，鼓励员工拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景；再次，在共同愿景决定后，应对员工的支持程度进行测试。不同的人可能有不同的态度，或冷峻面对或勉强遵从。这些态度会对共同愿景的实现产生影响，最终目的就在于得到员工认可，从而得出可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。

（2）共同愿景应该划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心

共同愿景是一个组织确定的在一定时期内所希望达到的景象和总目标，在确立共同愿景的同时，应对其进行细分和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分镜头组成共同愿景。这样可以对总目标进行及时修正和调整，更重要的小阶段的景象的实现，可以增强员工们的自信心，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战斗力。

（3）共同愿景体现个人价值，增强员工的成就感

只有每个人的价值得以实现，企业价值才能升值，因为每个人都希望自己在人生舞台上的事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是个人愿景的体现，团队在制定共同愿景时，必须将员工的个人价值融入其中，根据个人所长及岗位特点，量体裁衣，最佳的人放在最合适的位置上，员工的才能得到充分发挥后获得成就感，在以后工作中就能当成自己的事情来办。

（4）在建立共同愿景的过程中，领导者应该身体力行

一个团队犹如一艘航行在大海中的轮船，作为这艘船的领导者该扮演船长的角色，如果船本身结构设计不合理，再高明的领导者也难以驾驭，共同愿景应该也是领导者的个人愿景，并且领导者个人愿景在共同愿景中所占的比例甚大，作为领头羊或是头雁的领导者应该身体力行，身先士卒。

一个领导者应不仅通过自己的努力，而且还应通过别人的努力实现理想。自以为是的领导人，若没有追随者，不过是空想。“领导者的作用并非迫使其他人服从，而是在于通过授权使他人学会领导”，“如果管理活动主要集中在领导者个人，那么领导者将很难激发出员工创造最大的工作绩效。”这是对权力的正确解构。领导靠的不是命令和控制，而是激发出下属发挥最大能动性的激情，这把钥匙就是正确地“授权”。

授权就是领导者将一定的职权委授给下级去行使，使之由移动的权力担任其一定的领导职责。授权者对被授权者有监督指挥权；被授权者对授权者负有报告情况及完成任务之责。

通过授权，一方面领导者可以从过多的事务中解脱出来，从而更好地专注于重大和紧要的事情，集中全部精力处理全局性问题；另一方面可以锻炼下属，让其施展才华，在实践中增长才干。同时，通过授权体现了领导者对下属的信任，激发他们更大的工作热情。最后，领导也会由于专业知识技能等缺乏等，需要授权给有这方面才能的人，弥补能力的不足，巧妙地延伸自己的才干。

杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，提高效率管理，可能会产生1000％的效果。

“吃饭有人找，睡觉有人喊，走路有人拦”，你是这样的领导吗？就算已是大权在握，然而每天“两眼一睁，忙到熄灯”，日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法去做。其实任何一级的领导都可以做到不必这么累，只要舍得放权，善于放权，发挥部下的聪明才智，就既能轻松完成任务又能享受其中的乐趣。优秀的领导应该是善于授权的领导。

管理者给予员工多大的权力，员工就会产生多大的动力。约翰·麦斯威尔在《21条颠扑不破的管理者原则》一书这样写道，管理者不是超人，精力有限，如果自己试图去做所有事情，即使把自己累死也做不完。所以通过合理而正确的授权很重要，对于员工来说，表明上级对自己的信任，反而因而能够发挥自己的长处。

思科公司的总裁钱伯斯认为：一个人的能力是有限的，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。最优秀的管理者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排，懂得授权。

他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”

如果是中央集权制，即上面做了决定，下面只是执行，大家就不会有动力。而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们自己来看怎么实现这个目标。在钱伯斯的“分权”理论指引下，整个思科的管理方式有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”，采用“目标管理法”。

任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚，上司大体制定一个方向，具体操作就由员工自由发挥了。这样一来，在目标的确定上由有上下级共同讨论商议完成，在目标的实现上，员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。每个人没有必要一定要听从其他人的指令才能够完成任务，员工自己的方式也许会将工作完成得更好、更快。

在思科，高级管理层确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，公司更多的基层人员拥有决策权。这样做就使得公司的许多事情是由市场来决定的，而不是公司决定市场。而且随着互联网的飞速发展，思科也发生了新变化：许多以前只能由高级管理层掌握的数据现在到了个人手中，像基层人员和客户，放权给他们，决策的质量会得到更快的提高。

思科公司今天的成功不是仅仅靠首席执行官的管理，不是仅仅依靠高层管理人员的努力，而是依靠全体思科员工的集体努力才获得的，懂得如何授权能够让企业变成所有员工的企业，而非只是领导者一个人的企业，所有人共同为企业出谋划策，携手创建企业的美好未来。(www.daowen.com)

授权不是一件容易的事情，既需要勇气，也需要了解授权的原则，在熟悉人性人情有比较深入的了解。管理者敢于大胆授予全权，主要是有识人的眼光，知道什么人可以信任，什么人不可以信任；特别要把责、权、利三个方面的事务都交代清楚，让部下知道自己该干什么，能干什么和什么不可以干，这里存在一定的原则是领导们必须学习的。

你在授权时，应参考以下五原则：

（1）因事择人，视德才授权；

（2）权责同授，交代明确；

（3）不越级授权，不授权力之外之权；

（4）关心、支持被授权者，及时给予指导；

（5）不轻易授予重大权力。

授权后，你还需追踪：

（1）把握授权的时间信号，紧握住核心职权不撒手

授权的目的是为了让自己更好的处理核心事务，如果关键职权被下属瓜分完毕，自己就会是“空头司令”。如果在工作中遇到如下问题之一，你应该考虑授权——

——当你的部下一个劲地向你请示工作，每天次数多达10次以上的时候；

——当你的部下觉得百无聊赖、整天无所事事的时候；

——当你的部下要求调动工作，觉得在你手里发挥不出才干，感到前途黯淡的时候；

——当你感到坐不下来讨论和研究大事的时候；

——当群众都想找你解决问题，而不想找其他人的时候；

——当你感到时间不够用，忙不过来，杂事太多的时候；

——当三天两头有人通知你，叫你同时去开两个会议的时候；

——当你一天工作下来十分疲倦，头脑乱哄哄、心情烦躁的时候；

——当你有事外出，准备离开工作岗位一段时间的时候；

——当你的心思都用到紧急情况、突击任务上去，手头日常工作无力承担的时候。

（2）授权之前，要做好科学、深入、细致的人员考核

就像诸葛亮虽然才华过人，聪明绝顶，但是他不太会授权，一直是事无巨细且事必躬亲，偶尔的授权让马谡去收街亭，却因为对这人没有进行深入的考查，结果街亭失守，从而有了历史上“挥泪斩马谡”的典故，授权之前对人选的长处和短处应该有个了解；并且授权要搞好人员配备，明确责任主体的职权和责任。

（3）组织必要的授权形式

授权需要有必要的组织形式是为了让公司成员清楚，权力已经发生了转移，被授权者已经分取了领导者一部分的影响力，获得了一些威望，广大下属见证了授权的内容，方便被授权者展开活动；在此组织形式下也强化了被授权者的使命感和荣誉感，使他们暗下决心履行职责而努力奋斗。

（4）掌握有效的控制方法

授权以后还要对被授权者进行必要的监督，防止其进度缓慢或偏离既定的目标。

无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是“授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。