德国西门子电气公司是德国最大的私营企业，也是全世界第五大跨国公司，世界500强企业。他们对人才的领导能力十分看重，在招聘人才时非常注重开发造就优秀的领导人才。他们首先要找的就是企业家类型的领导人才。因为只有卓越领导力的人才能有效地释放人的潜能，才能带领团队顺利完成或超额完成既定的目标。

企业家是激励员工创造性劳动的领导者，是现代企业的灵魂。

领导不是人人都可以做得来的，任何一个不具备领导力的组织领导者都是不称职的，特别是作为企业的“领头羊”的企业家们，他们肩负着制定企业的长远战略规划和愿景、培育核心竞争力、对市场进行前瞻、做出重大决策等使命，永远挺身站在高处，带着望远镜清楚地看出未来方向，具有远见，因此就相应的要求企业家们必须具备领导才能和领导艺术。

企业家们领导的企业面对的市场环境日益复杂，企业内部的组织机构和运营权利发生了很大的变化，对企业家们提出了更高的要求，企业领导需要运用高超的技巧和领导艺术方能应对纷繁芜杂的内外部环境。在全球化的今天，组织和事业的成功归根结底是领导者的素质与能力，那么对企业家们来说，领导究竟意味着什么？如何把握领导才能的真谛，领悟领导艺术的本真，成为能否做一个合格领导者的关键。

领导者应该是这样的：富有情感，有明确的目标、自信心、意志坚定。

卓越的领导者对企业的领导，不应该是在日常忙碌的琐碎中迷失自我，而应该是居高临下、抓大放小；不该是身先士卒而应该是驾驭指挥；不该是责任大于能力，而应该是素质高于热情。

一头狮子可以带活一群绵羊；而一头绵羊可以带死一群狮子。企业需要的是“狮子”样的领导者。长盛不衰的企业必定有卓越的企业家在起着领袖作用。他们的杰出领导才能创造了优秀的企业文化，带领企业在市场的大风大浪中乘风破浪远航。

许多成功的企业都归因于总裁的技术知识、商业敏锐感及领导能力。在今日的美国产业界，微软公司总裁比尔·盖茨是最精明的企业家之一。无论是对于软件开发和计算机技术的发展趋势的独到见解，还是领导组织一个庞大的企业，他都体现出了一个卓越企业家惊人的才华和能力。

微软的成功还在于比尔·盖茨出众的内部管理能力和市场驾驭能力。

微软公司成功的案例充分说明了现代企业发展中领导能力的重要性。在当时没有人能准确地预见到电脑市场会增长到如何程度的时候，比尔·盖茨作为富有远见的现代企业领导者，出色地驾驭了市场提供的机遇，利用了其他公司所犯的错误，创造了奇迹。虽然美国联邦贸易委员会、美国司法部及欧洲联盟都出于某种原因对微软的定价、营销和管理业务进行过调查，甚至试图对微软公司进行肢解，但是这些都基本上没有削弱微软公司对电脑市场和软件技术的影响力。

除了富有远见的超前思维能力和开拓能力，微软公司也形成了一整套适合大规模软件生产的基本战略和现代经营管理原则，从而使自己处于同行业的前沿并保持领先。

比尔·盖茨杰出的领导能力创造了微软的辉煌，他身上所具备的领导力才能值得每一位身在商场的企业家们借鉴和学习。领导力决定一个人的成效。领导能力是决定一个人效率水平的锅盖。

斯坦福大学校长约翰·汉尼斯在斯坦福公开课《一次领导力的对话》中谈到，领导力意味着更多的共识倾向，因为在一个团队里面，工作方式是开放的，不仅不同的人都有机会去贡献思想、创造机会，而且能提高各自理解能力，沟通能力。当然其中也涉及灵感的启发，启发人们去尝试更多新方向，以另外的方式进行创新，更困难的决断更需要有领导力的决断才能，而这需要通过不断跨跃一个个更大的障碍来学习。

领导力的最佳定义是：“领导力就是影响力。”

领导能力不是天生的，充满传奇色彩的魅力型领袖已不复存在。领导者必须具有管理的技能，管理者应该掌握领导艺术。领导者是“一种能够聚集人们实现一个共同目标的人”。自视高高在上的人，绝不会成为好的领导者。相反，领袖群伦的力量来自于最大限度地杜绝个人英雄主义，学会激励他人，培养他人，并帮助他们改变自己。影响力是一种极为神奇奥妙的力量。领导者可以利用许多不同的方法和形式，来展现其影响力，使被领导者愿意顺从和承诺，并且无悔地去有效完成交办的事项和任务。

领导者的影响力来源于两个方面：一是来自于职位权力，处于某个职位就相应获得这种职位权力。一般从职位上退下来，这种权力也就随即消失了，不会长久，变动性大。比如董事长拥有重大决策权，总经理有日常经营管理权。二是来自于个人权力，这种权力不是由于领导者在组织中的位置，非职位权力包括专家影响力和感召力，由于自身的个人魅力影响和感召他人的权力。

在这个时代里，成功领导之钥是影响力，而非职权。一些失败的领导者，他们的问题通常都是运用职权过度，而影响力不足。例如，领导者具有的品德不够高尚，人际关系恶劣；领导者只注重目标，不善于体贴关心他人，把每个人都当成他工作的一个棋子而已，仅仅只是为了完成组织目标，而不善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等等。

一个领导者的成就与工作绩效，绝大部分取决于他能否成功地运用影响力。除了工作职场之外，社团、运动团队、只要你能想到的任何团队，对于有影响力的人无不展开双臂热烈迎接其加入。

自身个人魅力是影响力发挥到极致的状态，而且这种影响是发自内心的、长远的。魅力所形成的影响力远胜过权力。领导的目的就是要带领别人登顶。当你把那些非你协助不可的人带到山顶上，感觉之棒是无可比拟的！

所谓企业家领导力是指企业家解决和处理事务的能力，是企业家的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等影响具体领导活动效果的个性心理特性和行为特征的总和，它是企业家领导素质的核心。

一般而言，领导力包括两个层面：领导者的一般能力及专门能力。

领导者的一般能力，是指领导者具有的、同时也是从事一般工作或职业人员必须具备的能力，这种能力是领导者专门能力的基础，对领导者完成自己分内的工作有重要的意义。

领导者的专门能力是企业家区别于普通领导者的基础。包括组织指挥能力、战略决策能力、公关处理能力、创造能力、非权力性影响能力这五种能力。

（1）组织指挥能力

组织指挥能力是企业家运用一定的领导方法和领导技巧，把相关人员组织在一个团结向上的集体中，使大家朝着一个共同的目标去努力奋斗的能力。它的内涵广泛，包括合理选择下属的能力、架构、建立组织系统的能力，合理向下属授权的能力，合理安排调配资源（人力、财力、物力、信息和时间）的能力，控制本系统整体运作局面的能力，沟通、协调、激励下属的能力，根据实际运作情况的变化及时应变的能力等。

（2）战略决策能力(www.daowen.com)

战略决策能力是企业家领导者首先应该具备的一种领导能力，这种能力主要体现在提出目标、制定战略、拟定计划、组织指挥和调配人员的过程中能作出果断、科学的决定。领导者决策能力的大小，直接决定着战略目标的正确制定和工作计划的科学可行，直接决定着领导活动的绩效，它是衡量领导水平高低的一个标志。

（3）公关处理能力

公关处理能力是企业家领导者为了树立良好的外部形象，保障领导工作目标的顺利实现的能力而进行的有计划的有组织的活动，比如宣传自己和组织的好形象。

（4）创造能力

创造能力是企业家领导者在现代社会条件下，面对组织系统生存、发展的需要而进行的改革现实，创造性地完成领导工作任务的能力。现代社会迅猛发展，各个部门竞争异常激烈，创造能力是对企业家提出的新的要求，如果没有这一能力，也就必然不能担负新形势下的领导工作任务，其所领导的组织系统也将逐步被淘汰。企业家领导者的创造更新能力的大小取决于他的思维方式、对旧事物的批判精神、思维灵敏度、敢于承担风险的精神和创新的实践技能等。

（5）非权力影响能力

非权力影响能力是企业家领导者凭借自己的个人威信，凝聚下属、影响下属、指导下属的能力。

领导活动实践表明，企业家领导者对其下属及组织之外的人们的影响力有权力性和非权力性之分。传统管理模式，偏向于依靠职权来形成影响力。手中握有权力，就必然对下属形成一定的制约力。处于对权力的畏惧，下属在一般情况下都要遵从领导，从而形成领导权威。而现代组织管理实践表明，除了权力因素之外，非权力因素在领导过程中同样作用巨大。因此，一个领导者除了能够支配权力之外，还必须具备非权力性的影响力。这种非权力性的影响力的形成，很大程度上依赖于领导者的综合素质，包括人格、道德品格、专业水平、人际关系、工作业绩等因素综合形成的个人威信。在归纳分析企业家领导者的专门领导能力时，一般对于高层领导者要善于发挥战略决策能力、创造更新能力、非权力影响力；而对于中层或基层领导者，则应高具备较强的组织指挥能力和公关能力。

做一位成功的领导者，除非我们具备了相当程度的魅力与影响力，否则，是很难实现领导统御。斯坦福大学校长约翰·汉尼斯谈道：“关于领导才能方面，除非你是真正地心甘情愿去贡献所有精力力争做到最好，否则不要去做一件事情；你如果不想去做，那么就不要随便承诺，毕竟人的精力有限。这时你要做的就是得学会授权，学会去启发下属，让他们去挖掘潜能。”

历史上有一个著名法则是“巴雷特”法则，就是在任何一个地方及团体社会中，只有“无关紧要的多数”和“关键性的少数”这样一个规律。这一规律表明占全部问题80％左右的多数问题需要管理者去完成，而占全部问题20％的少数问题是最重要的，需要领导者集中力量去完成。

一个卓越的企业家必须明白，企业内部已经有负责具体生产工作、技术活动的工作层的劳动者和管理者，企业家要做的是统领全局、抓大放小，让事情变得简单，抓住领导工作的重点和中心环节即可。

下面是美国总统罗斯福常津津乐道的一件对他印象深刻的故事：

1918年夏天，第一次世界大战炮声正隆，36岁的海军部长助理罗斯福奉命前往欧洲视察美军。首先访问的是协约国军总司令部——一个16世纪的古堡城。这座古城堡掩映隐没于园林之中，古色古香，幽静安谧，门岗只有一个哨兵，一位少校引进他进入古堡大厅。落地玻璃窗前的安乐椅上坐着一个正在聚精会神地看小说的白发苍苍的老头儿。少校介绍说：“这是协约国军总司令斐迪南·福煦元帅。”这位赫赫有名的元帅统领着400万大军，指挥过大大小小上百个战场作战，可总司令部竟如此安闲清净！罗斯福大为惊奇，急不可待地询问：“元帅，您的总司令部总共有多少人？”福煦元帅顺口回答：“2个上校，3个上尉，10个士兵。”正当罗斯福大惑不解时，福煦元帅说：“我的统帅部只考虑重大战略决策，不需要冗余人员。作为统帅，最重要的是摆脱琐碎的小事干扰。”

领导者必须善于抓住关键，不被琐碎缠绕分神。历史上为什么诸葛亮会英年早逝与他没分清领导者和管理者的具体分工有关，他纠结于日常的小事，而不敢放权让别人处理事务，事必躬亲，呕心沥血，就连处罚小案件也要亲自处理，最后终于由于太过操劳而吐血而死，给蜀国带来了沉重打击，其一统江山的宏伟大业也随之灰飞烟灭，得不偿失。

那么我们该如何区别领导者与管理者？成功的企业靠领导而非管理。

（1）管理者是计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需的资源以实现计划，其目的是建立秩序；而领导者是确定经营方向，确定企业未来发展规划，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略，激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。

（2）管理者进行企业组织和人员配备，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序，对员工进行引导，并采取某些方式或创建一定的系统监督计划执行的情况；而领导者联合员工即通过言行将企业经营方向传达给员工，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的员工形成联盟，并得到他们的支持。

（3）管理者停留在实际运作以实现计划，必须有持续满足相关利益者主要期望的潜力，如对顾客而言总是要求准时，实现预期投资回报；而领导者一般会引起变革，通常是剧烈的变革，并形成非常积极的变革潜力，如生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调方法，增强企业的竞争能力等。

（4）领导与变革世界第一权威约翰·科特博士指出，管理者是把事情做好，领导者是做正确的事情，做正确的事比正确地做事更重要，犹如航行的巨轮驶向目的地，如果大方向是错误的，即使游轮行使的再怎么平稳、安全和快速那也是毫无意义的。

（5）管理者是单打独斗，他们会说：“去吧”；领导者是一群人朝目标奋斗，他们则说：“我们走吧！”领导者善于挖掘他人的潜力，激励他们一起为共同的愿景奋斗。

（6）管理在系统之内起作用，领导者对整个系统起作用。领导者明白，小小的胜利可以由一个人单枪匹马取得，但那种带来最后成功的伟大胜利就不可能靠单干取得。要取得这种胜利，必须有其他人参与。当你开始动员其他人一道为达到某个目的而工作时，你就跨进了领导者的行列。假如你能用行动激发他人梦想得更多，学习更多，做更多事或者成为更伟大的人，你就是一个领导者。事情的成败，全赖领导者的领导水平了。管理者则不然。

总之，领导者有伟大的想象力和思想，它们像熊熊燃烧的烈火激励着领导者本人勇往直前，并使他怀着一种令自己激动并奋斗不已的使命感，从而不畏惧艰难险阻和挫折失败。在公众眼前，激励是领导者们常抓不放的信条，激励着下属紧跟其后。

伟大的领导者不仅拥有权力，但绝不仅仅依靠权力，他的影响力的价值有时候远胜于他的权力。管理者失去权力，也就失去了指挥他人的基础，管理者也就不成其为管理者。但是，失去权力的领导者，只要开启深远而广泛的影响力，照样可以向其追随者发号施令，引导他们追求伟大的目标。从这点看，是否拥有影响力、感召力、感染力和领袖魅力是领导者与管理者的一大分野。领导权力不等于领导能力，领导是管理的灵魂，是管理的升华；管理是领导的基础，是领导的保证。

领导者是全军的统帅，必须考虑长远的、宏观的目标。管理者也许可以只为今天的短期目标而工作，领导者即必须考虑明后天的事情，还要说服下属、感染下属，从这一点上来看，能否说服、感化下属为后天的目标而奋斗努力，成为领导者与管理者的又一分水岭。对待目标上，领导者是确定目标，灌输给下属这个目标的含义，并借此激发出力量；管理者则控制着指使别人的力量。领导者可以创造一种“领导势”，使大家自觉不自觉地融入组织的目标体系之中去，共同为实现目标而努力奋斗。管理者的任务在于制造一种“管理场”，使下属融入管理者控制的体系中，以达到领导者的目标要求，完成管理者的职能。