俗话说，思路决定出路，有创新的意识，才有创新的活动。所以，作为企业的领导者的企业家，任何重大决策都几乎关系到企业未来。在创新型的市场环境下，任何事物都处于变化当中，唯有变是不变的真理，守旧不肯接受新生产方式和采纳新技术，不运用创造性思想必将被历史淘汰。

在商场上企业家的思路决定企业的出路。企业家是否具有创新思维决定了企业未来的生死存亡。利用创新思维应对变化、抓住市场的不断变化，挖掘潜藏的无尽商机，就可以收获得到巨额的商业利润。如果你对市场变化熟视无睹，置若罔闻，因循守旧，变动无疑是一场灾难，终究要碰得头破血流，损兵折将。

企业创新是一个有领导、有组织、有目的的活动，只有经过企业领导者的深思熟虑、周密部署，才可能达到预期的效果。从根本上说，企业家的创新思维是对企业创新的最大贡献。

客户就是市场，不掌握客户，就没有市场。工作中的换位思考了解顾客最需要的，才会发现你的创新契机。

台湾首席企业家王永庆，从小就很有经商头脑。

由于当时电话没普及，市民买米一定要亲自跑到街上的米店。对于买卖双方来说，客户经常稍不留意就会在煮饭时，才发现没米而断炊；而米店也只能等到客户上门才能有订单和生意做，处于被动状态。

王永庆针对这种买卖情况之后，深入分析，创新思考。想出了一套服务到家的经营手法。他主动询问客户的简单资料，例如贵府有几个大人？几个小孩？每一顿饭大人吃几碗？小孩吃几碗？一天米的用量大概是多少？对客户来说，这非难事，立刻就告诉了他。他把米送到客户家时，主动记下这家人的米缸容量，并说：“您下次不用亲自跑到店里来买米和扛米了，到时我就主动将米送到您家来。”通过这些客户资料，并进行深入挖掘和分析，可以计算客户米的用量，从而得出下次送米的时间。这么一来，不但客户可确保无断米之虑，而且他也可以确保客户不会因断了米面临时转向别人买米。

王永庆服务到家的经营手法，使得他的米店大获成功。

创新归根到底是为客户服务，客户遇到的问题也是创新的好机遇。之前的快餐店，出售的饮料，盖子都是不固定的，一些开车来买饮料的顾客就常将饮料洒出来。

依据这个问题，后来人们创新出了一种固定的饮料瓶盖，方便了需要外带饮料的顾客。很多企业都专门建立了一些反馈系统，让顾客反映在使用过程中出现的问题。

客户反馈的问题，是创新改进的契机。这样的创新，不是针对创新本身应该做出什么创造，而是怎样解决好顾客提出问题。不论是否提供了新产品或技术，通过一些做法来解决顾客问题，本身就是创新。

第一，要重视客户提出的问题。问题是产品使用价值的真实反馈，反馈出不足之处，也反馈出可改进可创新之处。

第二，要善于剖析客户问题。在顾客提出的各种问题中，需要剔除一些抱怨和夸张的因素，并深入问题找原因找办法。

第三，建立畅通的渠道。让顾客顺利地提出问题，得到越多有价值的反馈，越有利于创新改进。

第四，重视互动。顾客才是最真实的使用者，他们的使用体验会影响更多的潜在客户。

重视客户提出的问题，并及时进行互动，一方面，可以使客户感到自己受尊重，缓解问题带来的负面影响；另一方面，增强互动可以使客户与企业一起积极思考，促进产品更加完善。

看准顾客的需求就能发挥你创新的优势。

王安⁽¹⁾说，经营企业，必须努力从顾客的立场去考虑，顾客要的不是技术，而是实际解决问题的方法。汽车商不必让顾客去研究内燃机，电脑公司也不该要顾客都懂电脑。一部机器能使作业简化、效率提高的话，人们自然会对它发生兴趣；这时它是否叫做电脑，根本就不重要了。

三ОО型计算机等产品的问世可谓验证了“察其所需，供其所求”这句话。

他满足了大多数人对计算器的需求，三ОО型计算机的创造灵感来源于洛其，洛其是1965年王安为满足科学家与工程师等专业人员的需求而开发出来的第一部桌上型计算器。

当时，王安公司财务部的年轻职员米勒，喜欢利用中午休息时间操作洛其。有一天他脱口说，如果洛其能更简单地操作，将成为商业上的一大利器。

米勒无意间的一句话，重重震撼了王安。

他心想：多年来，我一直只考虑到科学家与工程师等专业人员的需要，因而忽略了其他大多数的人需要。于是王安针对洛其深入研究，并不断改良。最终在10个月后，一部任何人都能操作的商用计算机——三ОО计算机终于上市。由于它满足了大多数人的需要，很快就成为市场上的宠儿。

身为企业家，应该懂得：在经营任何产品时，千万不可因为醉心于纯技术的改良，而忘记了最重要的关键所在——满足大众的需要。国际上，中国是瓷器的代名词。中国瓷器享誉世界，畅销全球，但茶杯却不行，中国茶杯在欧美并不招人喜欢。究其原因原来才知道，我国的茶杯都是平口的，欧美人鼻子高，喝到杯底，常常杯口撞鼻子。然而精明的日本人观察到这一点，突发奇想，想出一个好主意：生产斜口茶杯。杯子的缺点被改正了，欧洲茶杯市场也就被日本人抢走了。

顾客的需要体现在产品功能上，而企业家需要针对商品的缺陷进行创新，改进缺点以满足顾客需要。商场上许多创新的好点子，比如市场上小包装商品很多，那种小塑料袋撕不开、咬不断，怪烦人的。有人不以为然，漠视之，然而不乏有识之士，开动脑筋在塑料袋边上打上一个小缺口，消费者轻轻一拉就撕开了。以缺点为思维的起点是做直截了断的思维。这样的例子到处可见：比如改正自行车不易折叠的特点，就有可以随处可见的折叠自行车，折叠雨伞，火车上随处可见的折叠小凳子；改正感冒药白天吃了易犯困，晚上吃了不嗜睡的缺点，厂家们在市场上推出“白加黑，白天吃白的不嗜睡，晚上吃黑的，睡的香”；改正笔记本电脑笨重、体积大的特点，苹果公司开发出一系列Ipad、Mini Pad等。应用创新是王道。满足顾客需要，然后大胆创新就是做企业的良方。

在生活中、工作中我们总会遇到不少的麻烦，遇到麻烦，普通人会视之为烦恼，或避而远之，或得过且过，但是有敏锐头脑的创新者则把握时机，在不方便处着手，进行大胆的改造和创新。

日本新力公司是战后崛起的大企业，其开发新产品的能力特强，它标榜“空”的哲学，强调绝不模仿或改良旧产品，并开发出许多独特的产品。如随身听、Betamax录影机、雷射唱片等都是新力突破传统的创新产品

新力公司董事长盛田昭夫开发了“随身听”便是“空”哲学的最好诠释。

早期的录音机既有录音也有放音功能，但体积庞大，不方便携带，盛田昭夫便大胆改进，创新性的设计一种迷你型的录放音机——方便提着到处听。然而，此种录音机只有单声道，不满足现状的索尼公司大胆改进，准备生产世界最小的录放音机时，却陷入两难困境，无法按照原计划生产出放音和录音功能同时具备的机子。

盛田知道此事后，联想到几乎大多数人不用录音功能，他们只要能随时欣赏音乐就够了，他亲自实验性地把轻便的耳机与小巧的录音机结合做了一次试听，试听后感觉非常好，这种立体声效果不比高档音响差。

于是，他干脆建议，不要录音功能，甚至喇叭都不用，机身只要比录音带略大即可。由于新产品突破传统，删掉了原本具有的功能，惨遭工程师们的极力反对。

但是盛田坚持自己的原则进行试验生产，意想不到的是新产品一上市就受到年轻人的追捧，大受欢迎，盛田昭夫因此也博得“随身听先生”的雅号。

面对录放音机体积庞大，不方便携带这一缺点，盛田昭夫不躲避问题，针对其不方便处下大力气，大胆改进和创新，设计出迷你型的录放音机；然而盛田昭夫并不满足现状，针对其单声道的缺点，大胆进行思考，跳出产品之外，把产品与消费者与市场结合起来开发出“随声听”。与之相对的是工程师思维离不开产品而脱离消费者，正是盛田昭夫的这种创新思维成就了他。

那么如何在不方便处下大力气创新呢？下面的故事可以给我们一些启示。

日本狮王牙刷公司的职员加藤信三，早上赶着上班，匆匆刷牙，牙龈常被刷出血来。为此他感到十分苦恼，便和几个同事提及此事，试图解决刷牙伤及牙龈，使牙龈出血的问题。

他们想了不少解决牙龈出血的方案：牙刷毛改为柔软的狸毛；刷牙前先用热水把牙刷泡软；多用些牙膏；慢悠悠地刷牙……但效果都不太理想。

他们又进一步仔细检查牙刷毛，在放大镜底下，发现刷牙毛的顶端并不是尖的，而是四方形的。加藤信三想：“把它改成圆形的不就行了？”于是他们着手进行改进。

经过试验，看到效果后，他们正式向公司提出了这项改变牙刷毛顶端形状的建议。公司接纳了这个良好的创新建议，将牙刷毛的顶端改为圆形。

改进后的狮王牌牙刷，深受顾客的喜欢，连续畅销10多年之久，销售量占全国同类产品的30％～40％。加藤信三也由职员晋升为科长，十几年后成为公司的董事长。

有着刷牙出血困惑的，肯定不止加藤信三一个人，但只有他最终利用不方便处的小问题实现了大创新，加藤信三主要注重了转化的几个关键点：

（1）留心观察，抓住小问题。(www.daowen.com)

人们面对的问题都是一样的，不一样的是面对问题的态度。多数人面对小问题都采取忍受和拖延的态度。认为这样的小问题，不解决不会出什么大乱，忍受一下也就过去了，能拖则拖。人们也不愿意在小问题上花费精力。要想从小问题里发现大创新，就首先要抓住小问题。不能像其他人一样，习惯于小问题的存在。

（2）精通知识，深入小问题。

抓住了小问题，就要深入进去找原因。到底是什么导致这个小问题始终存在？要想深入小问题，也需要具备一个基本前提，那就是要有一定的知识基础。

上面的故事中加藤信三抓住了刷牙牙龈出血的小问题，进行深入发掘，探寻其原因。深入问题的前提条件是你具备了一定的专业知识，才能找到原因、着手改进。在工作中，想要做出更多的创新，就必然要求更加努力积蓄丰富的知识储备。

（3）突破障碍，解决小问题。

案例中的加藤信三试行了多种解决方案，才最终找到有效的办法。在日常生活或者企业生产中，一种解决方案往往不能解决所有的问题，需要不断改进、尝试多种新方法，从而在所有的方案中选择最佳的解决方案。

哈佛大学商学院的李维特最早提出创造性模仿的概念，德鲁克把它作为一类成功的企业家战略。模仿本来不具有创造性，但是创造性模仿是指模仿品在应用上具有创造性。创造性模仿者没有创新一种产品或一项服务，但它却能完善这种产品或服务，并给它重新定位。比如，突出产品特性，以适应各自不同的市场。这样在短时间内，这个新事物就会真正满足顾客的需求，占领市场。

通过对美国半导体收音机的电子原理进行创造性的模仿，日本松下公司成功制造出小型收音机。现在作为发明宗主国的美国，其市场被创造性的模仿国——日本的产品所占领。但现在模仿阶段结束后，日本在独立的创造性开发上也毫不懈怠。中东战争中所使用的美国导弹和电子武器零件相当一部分是日本产的，我们对这些事实都一清二楚，如果没有这些零件，那些武器就不能发挥那么大的威力。

英国有句话：“科学技术的原理是英国人发明的，被美国人用到实处，再被日本人进行创造性的模仿并拿来赚钱。”日本人常被称为“模仿的巨人，创造的矮子”，话虽如此，但是日本人并没有停留在模仿阶段，他们“花1块钱买进技术，花3块钱进行改进创新，不断完善之”，他们解剖引进的产品，研究其内部结构和功能，不断去完善它，并重新定位，从模仿中找到创新的源泉，从前人的终止处重新出发，终于诞生了索尼、松下、东芝、日立等一批世界级品牌。

德鲁克在《创新与企业家精神》中将创造性模仿提到了一个很高的高度，他认为这两个矛盾的词完全可以统一，并且认为更多更重要的创新就是创造性模仿，创造性模仿就是等到别人创造了新的事物，但还差一点火候时，你再开始行动，在短时间内，这个真正的新事物就会正式满足顾客的需求，从而迅速设立标准，抢占市场。

索尼、松下等日本电器品牌无人不知，他们总是带给人们融合尖端科技和最新设计理念的前沿产品。众所周知，日本的电器工业也最擅长模仿。正是在长期的模仿过程中，找到了创新的灵感，实现了从模仿到创新的转变，才铸就了日本电器工业20多年来的辉煌。

联想如今已是PC业的全球霸主之一，早期也经历了模仿成熟的PC技术、市场分销模式以及管理模式的漫长过程。联想创始人柳传志曾说：“惠普公司是联想的老师。”

硬币总有两面。如果只是对被模仿对象“依葫芦画瓢”，或者简单的变造、移植，而没有模仿者发挥个人创造性、革新的空间，那么就不是创新。那样，索尼无法纵横全球，联想也成不了行业霸主。

模仿的意义，关键在于如何在尊重他人知识产权的基础上，通过研究、学习，从他人技术、产品中获得启发，“站在巨人的肩膀上”进行更好的发明创造。

乔布斯1994年在麦金塔诞生10年时有一段真情告白，可以作为他理解“人性”的终极法则：“唯有深入问题的核心，才能明白其复杂性，也才能找出其根本的解决方案。大部分的人做到这一步，通常就会停下来。可是真正了不起的人却会继续探索，最后终能找出隐身于问题背后的症结之所在，进而提供一套漂亮而优雅的解决之道。这就是我们在设计麦金塔时的野心。”

不惧怕问题，使我们从自身主观方面有了创新的动力，然而有时仅仅有创新的点子和想法还不够，不了解市场的需求，那么创新同样也会坐上“冷板凳”。

我们以宝洁公司生产的婴儿纸尿布为例，他的销售市场遍及世界各地，在德国和中国香港地区的市场都一度非常畅销。

然而好景不长，德国的销售店向总公司汇报：“德国的消费者反映，宝洁公司的尿布太薄了吸水性能不够。”

而中国香港地区的销售点却向总公司汇报：“中国香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚了，简直就是浪费。”

总公司感到非常奇怪：为什么同样的尿布，会同时出现太薄和太厚两种不同的情况呢？这让公司的管理人员有点摸不着头脑。

最后，总公司通过详细的调查后发现，同时反映太薄和太厚的原因，是德国和中国香港的母亲使用婴儿尿布的不同习惯所致。

虽然中西方婴儿一天的日均尿量相同，但德国人凡事讲究制度化，完全按照规矩办事，德国的母亲也是如此。

德国母亲早上起来的时候给孩子换一块尿布，然后就这么一整天都不会管他，一直到了晚上才会再去换一片尿布。于是，对德国的母亲来说，宝洁公司的尿布就显得太薄了。

可是中国香港的母亲却是把婴儿的舒适当作头等大事，孩子只要尿布湿了就会换上一块新的尿布，一天不知道要换多少次。所以宝洁公司的尿不湿就显得太厚了。

显然，宝洁公司的产品开发人员并没有考虑到产品市场中不同地区之间的文化差异，在设计新产品的时候没有做好相应的变通，结果弄得怨声载道，使宝洁公司蒙受了不少的经济损失。

这就是和消费者需求相脱离的设计。宝洁公司的产品开发人员在设计产品时缺乏应有的变通，对产品销售的不同市场没有经过细致的调研和考察，才造成这种情况。

为了不让创新坐上“冷板凳”，则需要理论结合实际，科研创新结合客户实际的需求。很多大学里面的产学研一体化就是将理论创新投入到市场中，之前都会做大量的市场调研，如果你不去研究消费者心中的问题，那么你的科技成果也只能被束之高阁。只有走出研究室，走到实际的问题中去，你的创新才不会坐上“冷板凳”。

什么是创新的关键？不少公司认为技术、研发费用是关键，乔布斯却认为，钱不是关键。先看看微软的研发投入，2006年，微软在研发方面的投资为60亿美元，2007年又提高到75亿美元。苹果公司在研发上的投资比微软少得可怜，但是获得的收益并不少。

乔布斯曾讽刺微软说：“这就表明并不是什么东西都可以用钱买得到的。”

苹果市值超微软+惠普的背后，也意味着游戏规则的变化：一个“技术创新”驱动的时代徐徐落幕，继而是一个“应用创新”时代大幕的开启。

乔布斯实际上走的是一条应用创新的路径，乔布斯擅长激发创意人才的潜力，他制造的产品因此才能深深打动人的心灵。乔布斯信奉“烤面包机”哲学——抛弃繁杂的技术路线，寻找打动消费者内心的最直接路径，不管是iMac，还是iPad、iPhone、App Store都遵循这种应用创新理念。

看准顾客的新需要，及时开发新市场，市场是创造出来的。这句话用在商务旅馆的创新经营上，一点也不为过。邱永汉说：“头脑不但要常做体操，更要定期‘马杀鸡’（推拿按摩）”。

台湾第一家专业商务旅馆（Business Hotel），于1987年9月9日开幕，该旅馆名叫优仕大饭店，拥有300间客房，坐落在台北市新生北路二段。

此种商务旅馆有别于一般的大饭店，它是专为商旅设计的专业商务旅馆，不但收费较大饭店便宜，而且拥有平实、舒适、安静、实用等特色。

其实，商务旅馆在日本极为普遍，它以补实、自助、价廉等特点有别于大饭店的豪华服务、昂贵，所以很受出差者的欢迎。不过，大家可能没想到此种商务旅馆是我们旅日理财专家邱永汉于1964年首创的。

当时，日本企业经营的趋势走向中央集权化，因此很多的总公司都迁移到东京，造成了总公司与分公司之间许多出差的机会。

不过，当时一般大饭店的食宿费每日约需6000日币，而一般出差人员食宿费每日只有3000日币。换言之，出差的员工就要倒贴。于是，邱永汉把行销学里产品区隔的原理运用在旅馆业的经营，针对每日3000日币的出差市场，首创商务旅馆。它的一切设施均为出差者的需要而设计，摒除了华而不实的休闲设施，房间尽量精简，一切服务自助，收费低廉。一经推出之后，便大受欢迎。

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(1)王安，1945年赴美留学，在哈佛大学攻读应用物理学博士学位。1948年加入霍华德·阿肯的“哈佛计算实验室”。1951年，王安离开哈佛大学，以仅有的600美元，创办了王安实验室（Wang Labortories），后成为“电脑大王”、卓越的技术研究人才、美国五大富翁之一。