美国AT&T公司的前任总经理在《企业成长的哲学》一书中指出，大企业的衰退并非没有征兆，这种征兆经常表现为以下7个明显的信号：

（1）固守陈旧的作业方法，总认为旧的方法最好而不愿革新；

（2）没有设定新的企业目标，决策带有很大的盲目性；

（3）反省思考能力逐渐减退，整日纠缠于外部事务；

（4）制度主义过于根深蒂固，无法用宽松而有弹性的制度来适应日益变化的社会环境；

（5）进取的积极性逐渐消失，使得无数千载难逢的好机会从眼前溜过；

（6）新人被老人的经验所束缚，新来的年轻人尽管敢闯能干，但得不到升迁的机会，因为职位都被原来的“有经验的”人占据了；

（7）无法宽容批评，缺乏虚心接受不同意见的心胸。

以上七种企业衰退的信号，总起来说，实质上就是七种不同形式的思维枷锁，要保持企业长盛不衰的秘诀就在于挣脱思维的枷锁，将这些痼疾消灭在萌芽之中，不断打破思维枷锁和思维定势。

人们在工作和生活中会形成一些固定性、模式性、习惯性思维方式，我们称之为思维定势。思维定势有利于常规思考，但对创新会起到阻碍作用。所以，要实现创新，就要努力打破思维定势。

美国著名企业家福特所说：“人总要受沿袭已久的陈规旧习的支配，这在生活中是允许的，但在工业企业中是必须排除的恶习。”

思维枷锁是一般具有如下特点：一是形式化结构；二是它的强大的惯性。

心理学家曾设计了这样一种思维游戏：木桌面上摆着一张10美元的钞票，钞票正中压着一把竖直放着的没开刃的菜刀，菜刀上支撑着一个横过来的木杠，木杠两端系着两个平衡锤一样的东西，稍微晃动就会倒下来。现在要求游戏者在保持木杠平衡的前提下，把10美元的钞票取出来。大多数游戏者都因为想不到用撕开钞票的方法而一筹莫展。

实际上，如果放的不是钞票而是白纸，也许大家都会撕开白纸，取出来，但正常人都不自觉的形成了对钞票的尊崇心理，因为从没想过要去撕破它。这种定势在一定的条件下显示出来。只有当被思考的对象填充进去之后，发生实际的思维过程，思维枷锁这种形式化的东西才会呈现出来。

思维枷锁的惯性特点是建立在长期过程中，一旦建立之后，他能够“不假思索的”支配人们长期的思维过程、心理态度乃至实际行为，形成一种思维的习惯，很难改之。

美国《人类心理学通报》曾经刊登过一位85岁的老人的自白。这位老人说：“假如给我第二次生命，我要努力犯更多的错误，而不会处处追求完美……我要变得更傻，不会再一本正经地对待那么多事情。我要更加疯狂一些，给自己找更多的麻烦……”

世界上很多企业都意识到这一点，大胆进行挣脱思维的枷锁，进行思维创新。

日本索尼公司堪称人们学习、效法的最具创新精神的典范企业。索尼有一个口号：永远争第一，永远不模仿他人。这充分表明了索尼人的创新精神。

思维创新就是最基本的创新，没有思维上的变革就不会产生行为上的变化，也可以说人类历史上的所有创新的东西都是从思维创新开始的。商业上产品、工艺、技术创新也是日新月异，在人们生活水平不断上升的时代，人们的需求也日益多样化，竞争日益激烈的环境下，企业只有不断推出创新的商品才能获取竞争优势。

对于企业来说，著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯曾说：“可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力。”特别在市场经济下，企业与企业之间的竞争突出显示为创新型人才的竞争，竞争具有一种神奇的力量，正因为有了竞争，智慧和创新才能派上用场，智慧型人才成为企业争夺的焦点。

曾经担任美国通用公司董事长兼总裁的斯隆是个十分重视培养员工创新意识、十分重视开发员工创造力的有识之士。每当公司新聘研究人员，他总是对新来者说：“我不知道我们要你研究什么，也不知道该得到什么结果。这些都是你的任务。我唯一的要求，只是希望将你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳驾你来提出。”对经理人员也如此。有一次，斯隆主持经理人员会议，讨论某项重要决策。与会者对公司决策层提出的方案表示完全同意，一致拥护。眼看就要付诸表决了，没想到斯隆突然宣布：“现在休会！这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。希望大家多动脑筋，真正了解我们的决策。”

由此可以看出，创新性意识意义重大，一旦有了创新性意识，员工就不会消极地接受现实，也不会被动地服从现实，而以挑剔的目光审视现实，以批判的眼光看待问题，学会独立思考得出自己的结论，员工的创新能力也就直接决定了企业的创新活力。创新意识让我们面对问题、矛盾和困难时，敢于破除习惯思维、背离传统陈规、抛弃框框架架，从而独立思考探索新路径、新思路，最终创造新成果。

初生牛犊没有见过老虎，当他见到老虎时，便本能地弯腰低头地用角去撞，结果老虎反而被这种意外的架势给弄得落荒而逃。如果是老牛，那么情况会大相径庭，老牛根据自己的阅历和经验，深知老虎的厉害，于是在遇到老虎后就吓得骨酥腿软，成为老虎的美食。

在一般情况下，经验是我们日常处理问题的好帮手。只要具有某一方面的经验，那么应付这一方面的问题时就能得心应手。特别是一些技术和管理方面的工作，非要有丰富的经验不可，老司机比新司机更好地应付各种路况；老会计比新会计更能熟练地处理复杂的账目。

但另外一方面，大多的经验反而阻碍了创新性思维运作。这就是为什么自古英雄出少年的原因，他们大部分没有太多的经验，敢闯敢干，突破常规。

韦尔奇1981年成为GE历史上最年轻的CEO。17年来，公司的市场价值从原来的120亿美元，到如今超过4000亿美元，而且一直被公认为管理最优秀和最受推崇的公司之一。

杰克·韦尔奇，1935年11月出生于美国马萨诸塞州。1957年获得马萨诸塞大学化学工程硕士学位。1960年，获得利诺伊大学化学工程博士学位并加入GE。1971年成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月，成为GE副董事长。1981年4月，成为GE董事长兼CEO，是GE最年轻的董事长与CEO。

韦尔奇在17年的任期内首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精简了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构，十年之后，已被削减到四到五个层次。精简后剩下的13个部门，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。

如果固守传统和经验，不进行制度创新，打破传统的经营管理模式，那么也不会有现在的通用。经验和习惯的力量有时如此巨大，让人们无法抗拒，从而错失了一次又一次改进事物的机会，相反，如果抓住了它，那么新的一场商业革命即将拉开序幕。

1951年，美国著名的心理学家卡尔·霍夫兰和沃尔特·韦斯，主持了一次著名的心理实验：权威人物的作用影响力。当时世界上还没有制造出核潜艇，绝大多数美国人都认为核潜艇不可能问世。霍夫兰和韦斯在实验中，首先向被测试的A、B两组展示同一观点：可以建造核潜艇。然后他们告诉被测试的A组：这一观点是美国著名原子能专家奥本海默提出的；而对被测试的B组则说：这种观点是苏联《真理报》提出的。测试的结果是：A组大多数人改变了原先“认为核潜艇不可能问世”的观点，认为制造核潜艇是可行的；而B组则很少有人改变原观点。A组改变观点的人数是B组的四倍。

在思维领域，不少人习惯于引证权威的观点，不加思考地加以引用，不辨是非。从历史的角度讲，任何权威只是一时的权威。“江山代有才人出，各领风骚数百年”。然而在现实面前，多少人屈服于权威而失去了独立思考能力，听信于权威专家等，犹如皇帝的新装里面的老百姓们，惧怕自己说出事情的真相后，被皇帝惩罚，最后真理唯独掌握在一个天真小男孩手里。

斯坦福商学院就提出要敢于批判式思维，勇于向权威发起挑战。注重培养学生发现问题和提出问题的能力。在小组合作讨论中，答案是由讨论“争”出来的，课堂的主动权移至学生，增加了学生进行思维训练的机会；并且在争辩过程中加深了对知识的理解和框架的完善。

斯坦福的趣味数学课(www.daowen.com)

一天，美国斯坦福商学院的数学教授库珀让同学们把自己的生日写在小纸片上，然后把所有的小纸片都折起来放在讲台上。他拿出一张5美元的钞票，问：“我用5美元打赌，你们中至少有两个人同月同日生。有人敢跟我赌吗？”

“我赌！”几个男同学举起手来，另外七八个同学也掏出5美元扔在桌子上。有的同学暗想：一年365天，我们班只有50个同学，同一天生日的可能性也太小了，库珀这不是白送钱吗？

库珀教授打开第一张纸，读出上面写的日期，马上就有3个同学举起手来，表示那是他们的生日。打赌的同学嘟囔了一句：“怎么会这么巧？”周围的同学都大笑起来。

接着，库珀用他那明晰的语言，把同学们带入了数学的王国：

“解决这个问题最好用反证法，即先证明50个人中没有两个人同一天生日的概率非常之小。

我们可以把365天看成365个房间，现在要给50个人按照生日安排住房，必须保证没有两个人住在同一间房（也就是没有两个人同一天生日）对于第一个人来说，他选择房间的概率是365除以365，也就是l，因为所有房间都是空的，他都可以入住——第一个人住进去后，第二个人选择的概率就是364除以365了，因为已经有一间房住了人。他只能住另外364间接下来的第三个人，选择的概率就更小一些，363除以365……

按照这种算法，只有当每一个人住的房间都不同时，才能满足没有两个人同住一间房的要求。50个人住房的概率依次为365除以365，364除以365……（365-50+1）除以365，由于若干个独立事件的乘积的概率等于每个独立事件概率的乘积，我们可以得出以下公式：365／365×364／365x——x（365-50+1）／365。

最后的结果等于0.03，也就是说，没有两个人同住一间房的概率是3％。表示在这个问题中，你们50个人中没有两个人是同一天生日的概率只有3％，那么至少有两个人同一天生日的概率就是97％。我赢的把握足足有九成以上。”

说完，库珀扔下粉笔，得意洋洋地收获他的战利品——10多张5美元的钞票。

“各位，你们来商学院就是为了将来能够赚大钱，数学就是商学院传授给你们的一个制胜法宝，”库珀补充道。

在实践中教学，学习数学的真正用处是为了将来能够挣大钱，虽然话说的很实际，但是道理还是摆在那儿，学习是为了美好的前途做准备。斯坦福商学院的老师与学生一起通过打赌的方式，培养学生的敢于挑战权威、质疑的精神。凡事都应该自己独立思考完成。在教学中，不是满堂灌，而是课堂的主动权移至学生，增加了学生进行思维训练的机会；并且在争辩过程中加深了对知识的理解和框架的完善，鼓励多提出问题，而不是单纯的只知道一味的解决问题，被问题忙得焦头烂额，最终却发现问题的症结和根源找错了，没有发现所有问题的本质和来源，有时难得不是找出问题的答案，而是找出问题的关键环节和分析判断问题的能力。

有时企业家需要学会用问题解决问题。惠普中国前任总裁孙振耀在谈到自己被教练的经历时曾经讲过这么一个故事。作为销售代表的孙振耀花了三个月的时间争取一个客户的单子，他与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普的产品。虽然惠普的产品在几个方面都领先于竞争对手，客户的回信看上去却并不乐观。

孙振耀的主管经理知道了以后，和他一起回顾了业务推进方式。当知道他和客户主要通过通信保持联系时，主管沉吟片刻：“振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”

事后，孙振耀用“醍醐灌顶”形容当时的感觉。后来的三个星期内，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。

提问是激发被教练者主动思考的重要工具，不过前提是问对问题。在提问之前，领导者要深入了解被教练者的现状、目标和背景。

提问是一门艺术。在GE中国，所有高管的领导力课堂上都被安排了教练课程，指导这些高管如何做一名成功的教练。课程通过现场演示、角色扮演、案例学习等方式，给高管们展示一些工作中可能发生的情况，比如有的员工表示不喜欢现在的工作，想换个工作；有的员工觉得现在的工作太难了；有的不知道未来的职业发展方向等。课堂上，高管们也是被教练者，老师把问题提出来，让他们看老师如何解决。在切身体会到教练式领导的好处后，这些高管们就会在工作中也使用这些方式，成为教练式领导的忠实支持者。

书本在人类发展过程中所起的作用是显而易见的，一般来说，一个人读的书越多，他的知识就越丰富，本领也就越大。但是需要指出的是，由于书本知识所反映的是一般性的东西，表现的是理想化的状态，与现实之间往往存在较大的差异。在处理问题时，如果忽视这种差距，无视实际情况，不加思考地盲目采用书本知识，一切从书本从发，那么“尽信书不如无书”。

耶鲁大学300周年校庆时，全球第二大软件公司“甲骨文”的行政总裁、世界第四富翁埃里森应邀参加校庆典礼。埃里森当着耶鲁大学所有校友的面，说出了一番惊世骇俗的言论。他说：“所有哈佛大学、耶鲁大学等名校的师生都以为自己是成功者，其实你们都是失败者，因为你们以就读于有过比尔·盖茨等优秀学生的大学为荣，但比尔·盖茨却并不以在哈佛读过书为荣。”

全场观众目瞪口呆。埃里森接着说：“众多最优秀的人才非但不以哈佛、耶鲁为荣，而且常常坚决地舍弃那种荣耀。世界首富比尔·盖茨，中途从哈佛退学；世界第二富翁保尔·艾伦，根本就没上过大学；世界第四富，就是我埃里森，被耶鲁大学开除；世界第八富戴尔，只读过一年大学；微软总裁斯蒂夫·鲍尔默在财富榜上大概排在十名开外，他与比尔·盖茨是同学，为什么成就差一些呢？因为他是读了一年研究生后才恋恋不舍地退学的……”

的确，从这些优秀企业家的身上看到，正是因为他们没有书本型思维枷锁的束缚，才能够发挥自己的聪明才智，创立辉煌的事业，开拓自己的一片天地。

虽然学历在当今社会倍受重视，但也只是寻求工作的一小块敲门砖而已。许多著名企业招人都不看重学历。当年，索尼公司的创始人盛田昭夫就表示，希望把公司所有人的人事档案统统烧掉，员工不比学历高低，而是比较能力大小。索尼科技人员中，有相当部分的人不是“科班出身”，并且盛田昭夫曾写过一本《让学历见鬼去吧》的书。正因为有这样的理念，所以员工们不被书本型的枷锁束缚，努力创新，成就了索尼人的创新精神。

国外有些专业化的公司，经常聘请一些兼职的“创新提供员”，为本公司的产品和发展构想新的创新。正是由于这些不懂专业知识的“创新提供员”，他们没有受到书本型思维枷锁的束缚，才能够创新性的提供不受专业知识限制的中肯意见，因为产品面对的并非专业人士而是普通人。

破除书本思维枷锁的方法如下：

一是“尽信书不如无书”。书本是知识的“理想状态”，认清知识的适用条件。很多知识都是有特定的适用条件的，比如牛顿的万有引力的局限性被世人证明。

二是知识+头脑=力量，从知识的价值、知识的重要性出发，知识就是力量，但是对事物的认识是因人而异的，《企业理论》你读过，我也读过，但是“运用之妙，存乎一心”，主观的差异就导致知识在不同人的头脑中运用的不同。

有些有知识和文化的领导者却把企业拖到破产的边缘。为什么呢？除去其他因素，知识只有在人们创造性地运用和学习之后，才能显示其无坚不摧的力量，光有知识储备还不足以应对千变万化的世界，必须得有创造性的知识运用。比如，创造出雅虎浏览器的杨致远。他当时还是耶鲁大学的学生，他对于浏览器的知识并不是最多的，但是他却能够敏锐地发现因特网上的问题，即时编出来了一种搜索软件，从而获得了极大的社会效益。单单就编软件的技术来说，杨致远在当时并不是知识最丰富的，至少，他的老师要比他知识丰富的多了，但是，他却能够不仅仅是储备知识，还能把知识运用出来，在商业中产生巨大的经济效益。

三是“睹一事于句中，反三隅于句外”。书本中所提供的只不过是一种启发，我们可以从这个启发中联想到自己的经历、实践和经验，从而举一反三，从不同角度来考察书中的事物与理论，不能局限于书本的理论，从没有写出来的字中，看出言外之意。

美国汽车大王福特，只受过很少的正规教育，也没有读过多少书。在第一次世界大战期间，芝加哥的一家报纸在一篇社论中说福特是“无知的和平主义者”，福特得知后非常生气，向法庭控告该报恶意诽谤。

在开庭审理时，报社的律师故意刁难福特，向他抛出很多的“常识性”的问题以此来证明福特的确是一个“无知的人”。律师的问题大多是出自书本。对于受过正规教育的人来说，也确实是“常识性的问题”，比如：“英国在1776年派了多少军队来美国镇压反叛？”等等。

福特对这些问题有些不耐烦，气愤地说：“请让我来提醒你，在我的办公桌上有一排电钮，只要我按下某个电钮，就能把我所需要的助手找来，他能够回答我企业中的任何问题。至于我企业之外的问题，只要我想知道，也可以用同样的方法获得。既然我周围的人能够提供我所需要的任何知识，难道仅仅为了在法庭上能回答出你的提问，我就应该满脑子都塞满那些东西吗？”

反过来设想一下，如果福特的脑子里“塞满”了诸如“美国宪法”之类的内容，他大概就不会成为“汽车大王”了。人的大脑不可能塞进太多的与自己目标不相符的东西。某些时候，为了接受新观念，或者为了激发新创新，还需要我们把某些知识强行地忘掉，就是说，努力摆脱已有知识的束缚。