在金融危机之后，整个丝绸行业都遭受了很大的挫折。在这样的困境中，我们达利集团仍然一步步走来，杀出了一条血路。在2010年到2011年丝绸行业竞争排名中，达利（中国）仅次于广东纺织丝绸集团，排在第二位。如今达利的年销售额还是在10个亿左右。相对于其他企业，达利没有做其他产业，只是做丝绸。做服装能够达到10个亿的销售额，在中国丝绸企业里面，达利集团的丝绸服装的出口几乎年年都是第一。达利集团一年的服装出口量在1000万件以上。

国外的一些大的品牌公司喜欢达利也是有原因的，因为我们的制造工艺、质量管理，都是占据领先地位的，在丝绸印染这一方面尤为突出。我们花巨资引进了一些国际上先进的后整理设备，都是德国制造和意大利制造的。

人才和物料一样，是一个必不可少的关键因素，因此我们曾经从意大利请了8个印染的专家。在我们这里称为专家，在他们那边实际上就是真正在生产线上工作的一线技术人员。当时达利香港的老板也是非常有魄力的。技术方面的、行政方面的管理全部交给意大利，最后连印染中心的CEO也是意大利人，下面还有8个专家，意大利的专家用了三年。在这期间，我们的操作工人也逐渐掌握了这些技巧，能够做到和他们不分上下，他们能做的我们的工人也可以，我们能够完成的他们则未必能够做到，最终意大利人回去了，我们的技术得到了提升。在质量有了提升的情况下，国外一些大公司必然选择了我们公司，虽然在美国金融危机、欧债危机这样的背景下整个需求有所减少，但我们企业的减少量不是很多，在这样艰难的环境下，我们不断地寻找希望。

（右三）在意大利科莫与意大利丝绸协会交流，2017年，意大利(www.daowen.com)

早在2001年“9·11”事件后，我们公司就遭遇了一次巨大的挫折与打击。“9·11”事件爆发以后，订单一下子少了很多，因为很多在世贸大楼里面的客户突然都断掉了，这些公司都没有了，客户也都没有了。公司在2002年的上半年差不多面临亏损，面对有5000多个员工的大公司，一个月的工资要1000多万，订单没有了怎么办，这样的打击对我们而言也是十分严重的。

而2008年的美国金融危机对我们的冲击不仅仅反应在订单的多少方面，还包括我们汇率的变化，以及最近一两年劳动力成本上升等一系列问题。丝绸行业还面临着我们国内经济的大幅波动，因此在2008年的金融危机之后，我们公司就实行了一个降低成本的特别行动，以此来面对这些困难。

当时我给自己的企业定了一个目标，一年要降低4436万成本，最终这个目标分解到每个中心，每个中心里面再制定目标，一层一层落实到位，主要从质量成本的下降，从能源消耗的下降，从工资总额的控制这三方面去节省成本。就当时而言，这是一个绝对困难的目标，我当时已经做好达不成目标不拿工资的准备，然而在我们共同努力下，2009年的11月，这个目标竟然实现了。这是怎样一个数据呢，2008年我们企业实现的利润就是4000多万，我们要节省下来的相当于去年的利润，2009年底实现的利润是5000万，如果没有节省这些成本的话，可能就只有几百万利润，可见这个数据的庞大。