《西游记》片段

传统“纵向一体化”的管理模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境，现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，即核心竞争力上，以便获取最大的投资回报。而把其他一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。这些企业就可以把自己企业的整个运作提高到世界级水平，获取最大的竞争优势。

一个不能有效吸纳新鲜血液的企业，它的资源整合的智慧是有限的，所以很多企业开始采用“借用外脑”的方式，比如与专业的顾问公司合作，来提高企业的智慧。所谓旁观者清，不断吸收外来的新智慧，可以更好地推动企业的创新。在这一意义上，智慧可谓业务外包可以利用的第一大资源。随着咨询科技的高速发展，大规模生产时代正逐步走向大规模订制时代，关键的资源也从资本走向信息、知识和创新能力，企业能否真正获利在于企业是否具有资源整合的智慧。(www.daowen.com)

传统的企业，往往拥有全过程自我投资和建设的部门，从基建部门到制造车间，到装配、验收部门，再到包装车间都是自己的。这通常导致项目完工的时候，就是经营陷入困境的时候，产品延期交货，企业负债累累，一系列问题相继涌现。而业务外包可以获得多个联盟企业的协作，缩短产品周期，在最短的时间内推出最新的产品，而且还可以利用联盟企业的资金，省去一些巨额投资，降低了自身的风险，从而更轻松地获得竞争优势。把多家公司的优秀人才集中起来为我所有的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也由“控制导向”转为“关系导向”。

企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的总开支比1997年业务外包的总开支增加近2 350亿美元。