表2-8介绍了JIT主要组成以及每项组成的简要描述。要根据企业各自的资源、产品和加工的特点以及从前实施类似项目的成功经验和失败教训，采取不同内容的JIT以及其他精益项目。企业成功实施JIT一般都要包括下面这些要素。

表2-8　JIT组成

1.减少浪费

所有JIT项目贯穿始终的目标就是尽可能减少浪费。企业通过减少生产系统中的浪费，实现产品的成本降低和价值增加。这里的浪费包括额外的等候时间、多余的库存、物料和人员移动、处理步骤、变化以及任何其他不产生价值增加的行为。Syncra Systems是一家致力于提高供应链效率的公司，它估计：在一个典型的供应链中有20%～30%的库存是被错误配置的，企业的员工和经理必须对流程、方法和物料进行持续的评估，看它们对公司的产品和服务的贡献程度。在这个过程中还包括员工的互动管理、对减少浪费的持续投入以及与客户的沟通和反馈。浪费的减少会带来更低的成本、更短的订货周期、更好的质量和竞争优势。减少浪费是JIT中的主旋律。

2.JIT合作伙伴

一般情况下，公司都要保持一定程度的安全库存，因为供应商的运输时间可能不稳定或者质量不能总是满足特定的要求。在配送方面，成品在装运给客户前保存在库房里，在某些情况下经常要几个月时间。保存这些库存要消耗企业的资金并且不产生任何价值，因此被视为浪费。

当核心企业与它的供应商和客户开始协同工作，降低浪费，减少成本，提高质量和客户服务时，这就意味着JIT合作伙伴关系的形成。通过供应商成本降低（SCORE）项目，戴姆勒—克莱斯勒鼓励它的供应商在生产流程中找到减少浪费的方法。供应商提交的减少浪费方案涉及物流、设计、生产、资源和管理。在几年当中，戴姆勒—克莱斯勒从SCORE中节约了数百万美元。因此，JIT合作伙伴关系常常存在于公司与它的核心供应商当中，或者是公司与它的核心客户当中。在与供应商发展合作伙伴关系的时候，企业确定它最好的供应商并且为核心供应商提供培训和大部分的采购订单，同时与绩效差的供应商减少合作直至取消采购。这样企业就可应用采购杠杆获得最好的质量和服务保证。福特汽车公司甚至还设立了福特供应商学习学院来帮助供应商提高运营水平。

JIT采购包括将小批量，多批次的物品运送到核心企业的指定地点。这样可以使采购企业保持比较低的库存水平。但频繁的运输势必增加供货企业的成本，为降低这些成本，供应商经常被要求在采购企业的附近设厂或建立仓库。如今的许多配送中心就为客户提供货物周转和再包装。

从几家供应商进行小批量、多批次的采购可以使采购企业处于更有利的位置。因为保持的库存水平较低，所以每次的运输就必须准时，数量要准确，质量要可靠。为达到这个目标，汽车工业策进会（AIAG）最近出版了管理手册，指导原料在EDI中的标准化。这样，采购商就可以通过EDI系统进行较大批量的采购。随着JIT的熟练使用，合作伙伴之间就可以建立起长期的、平等互利关系。例如，福特汽车公司就将所有内部和外部的商品流动和运输都委托给Ryder物流公司，以达到物流效率的最大化。

核心企业还一直努力和他们的关键客户建立这种平等互利的JIT合作伙伴关系。一旦建立这种关系，企业就可以为其主要客户提供高水准的服务。它们将生产设施和仓储设施建在客户附近，为客户提供小批量、多批次的及时运输。你可以看到相互平等、相互受益的关系出现在JIT合作伙伴之间，帮助所有参与者实现价值的增值和竞争力的提高。凯迪拉克有一个针对客户快速运输的项目，即凯迪拉克针对客户的需求在全美11个地区建立中转仓库。客户一旦在经销商处选中汽车，他们就可以在24小时将车运到。

3.JIT布局

设计JIT布局的主要目标就是减少多余的移动。在生产现场的物品和人员移动并不产生任何价值，JIT布局就是要在需要的时间和地点实现物品和人员的移动。在处理物品移动的流程中，设备要彼此靠近。

成组技术工作单元是将处理相同或类似部件的流程安排在一起，减少重复的设备和人员，同时更加关注相同业务单元的采购和运输。在多数情况下，这些工作单元被设计成“U”形、“T”形，以便于操作人员的操作和物料的移动。在有组装流水线的车间，工作单元一般都紧临着传送带，这样完工的半成品就可以直接传送到下一环节，而不必先找地方储存，然后等需要的时候再取出来。工作单元本身也被设计成灵活的小型传送带，并且可以根据流程的需要进行构造上的变化，而且装上轮子或者挂上起重机就可以推动挪走。

JIT布局还要保持视野开阔，这样操作人员站在他的位置就可以看到其他工位工作的进展情况。所有采购的和在制品库存都码放在车间的地板上，不受遮挡的视野可以让操作人员容易发现库存的积压情况和避免瓶颈的出现，一旦出现也会及时发现并采取行动。相对较近的设备和相对功能一致的工作单元放在一起，有利于问题的协调解决，并且比传统布局节约空间。

JIT布局还有利于直接找到问题的根源。因为原材料和零部件是从一个工作单位传到另一个工作单位的，因此在传递的每个环节都接受下一个环节的监督，发现问题可以及时追查到上一工序。

4.JIT库存

根据JIT的理念，库存被视为一种非常严重的浪费，因为它会掩盖采购、生产和质量等许多问题，库存后面隐藏着一系列损害价值的问题，减少库存则会让各种问题表露出来。当这些问题被发现和解决以后，公司产品的价值就会提高，系统运转就会更加有效。例如，当降低物料的安全库存时，一旦运输延误供应就会中断。公司可以自己找到解决问题的办法也可以换一家更好的供应商。不管如何解决问题，其结果都将是企业在更低库存投入的情况下运转更顺畅。这个原理对于生产设备也一样。维护良好的设备不会中途停产，所以保持较低的安全库存也要基于对生产设备的良好维护。

图2-18　订货批量或生产批量与平均库存的关系

另一个降低库存水平的方法就是降低订货批量和生产的批量。图2-18介绍了这一点。假设消耗是一定的，如果将订货数量和生产批量减半，那么平均库存也会减半。但不幸的是，这样安排也意味着更多的订货和更多的生产启动。因此必须要降低订货成本，这一点可以通过基于电子数据交换（EDI）和互联网的自动采购流程来实现。例如，现在公司开发了一种虚拟库存系统（VIS），允许分销商将库存信息反馈到共享数据库中，对小型买家的JIT订货提供快速反应。

启动生产设备需要宝贵的时间，因此增加设备启动的次数同时就要减少设备启动的时间。减少启动时间的方法很多：包括在上一批次生产过程中就做好重新启动的准备、将生产工具放在附近的地方、改进工具和接口环节、将启动步骤标准化、尝试各种缩短启动时间的方法、采购需要较少启动时间的机械设备。

最后，随着库存的逐步降低，隐藏的问题被发现并得以解决，公司还可以进一步地发现其他的问题并一一解决。经过多次的努力，公司会逐步改进其运作效率。

5.JIT进度安排

企业应该多批次、小批量地采购，联合更好的供应商，每次生产的批量不要太大。这些内容说起来容易，但实际做到就不那么容易了。许多企业都在这些方面做了尝试，但却以失败而告终，最后还是保有大量的库存，生产大量的产品去销售，而不是解决上述问题使生产更加轻盈和有效。为保证小批量生产，生产流程中的内部和外部交流，都需要一个合理的时间进度安排，这是保证JIT顺利实施的一项关键内容。(www.daowen.com)

小批量生产减少了采购、在制品和成品的库存，因此降低了成本，同时也可以更加灵活地满足客户的需要。图2-19表明了这一点。在同样长的时间里，小批量生产可以变换产品9次，而大批量生产的情况下只能变换产品3次而且还不包括生产产品D。保持一定水平的小批量生产可以帮助供应商提前计划和安排运输，避免运输的延误。

图2-19　小批量可以增加灵活性

JIT过程中的小批量生产是通过使用看板完成的。在JIT应用中，看板被视为一种信号。当工作单元需要零部件和物料时，它们就用看板向上一环节或外部供应商发出信号，提出需要供应的具体要求。上一环节或供应商只有收到这种指令才会采取行动，这就是为什么JIT系统被称为“拉式”系统。理想情况下，零部件放在标准的盛物箱中，每个盛物箱都配有一个看板。图2-20介绍了看板拉式系统是怎样运转的。当完成的部件从工位B放到传送带上时，会发生如下的事情。

（1）在工位B的出货区的盛物箱空了，则生产看板的一个指示灯、旗子或信号就会提醒工位B的操作人员加快生产，补足出货区的空缺。

（2）接着，工位B区的操作人员就从其进货区取出物料进行组装，因此这个区的盛物箱就空了，此时看板中的一个指示灯、旗子或信号就向工位A的操作人员发出提示，要求及时补货。这样，工位A的部件就从其出货区进入工位B的进货区，此时工位A的出货区就空了。

图2-20　看板拉式系统

（3）然后，生产看板就会及时提示工位A的员工及时生产，补足出货区的空缺。

（4）最后，当工位A的进货区空了的时候，就会通过看板通知外部的供应商，及时给工位A的进区补货。

因此，看板管理也被用来控制生产中的库存。生产流程中的库存不能超过每个盛物箱的体积，盛物箱的数量也不能增加。当盛物箱满了以后，生产就先停下来直到与它直接相关的看板做出响应。在JIT系统中，下面的关系可以用来决定盛物箱的数量：

盛物箱的数量＝DT／C

式中：D为某个盛物箱在单位时间的需求数量；T为一个盛物箱在系统循环中所需的时间，从被装满、移动、被取空到又被装满的时间；C为盛物箱的大小，能装部件的数量。

例如，假设总装线上对B出货区的需求是每小时20个部件，标准的盛物箱能容纳5个这种部件。如果工位B对这种部件的循环时间是2小时，那么这里需要的盛物箱的数量就是：盛物箱的数量＝DT／C＝（20×2）／5＝8。

在这个工序中最大的库存就是盛物箱的数量乘以容积，即40个。因此，减少这个环节的库存就要减少盛物箱的数量。当然，减少盛物箱的同时需要缩短单个盛物箱的循环时间，才能满足总装线需求。这就需要减少启动时间、处理加工时间、等候时间和物品移动时间。

6.持续改进

前面间接提到，JIT系统的运转是不会停止的。紧密的设备布局有利于产品在工厂内部合地流动。库存从储存区移到生产车间，再到装进每个工位设计好的盛物箱里。采购和生产都是以小量在进行。在这样的系统里，开始的问题从表面看是供应商要努力适应频繁地准时送货，在线工人努力地保持产出水平，同时经常性地启动机器以适应小批量生产的需要。为使JIT系统更好地运转，员工们需要持续地解决供应商的运送和质量问题，在生产环节解决移动的问题、可视性的问题、机器停工的问题、启动问题和内部质量问题。在日本的制造企业，这种情况被称为改善。一旦某个题得到解决，将某个工位的盛物箱去掉一个，就又开始了一轮新的问题解决过程。这就是持续改进。直到所有的事情都变得尽善尽美，在需要的时候生产出所需要的质量和数量的产品。

质量改进也是JIT持续改进的一部分。例如，无论是从外部供应商还是从内部生产单元得到零部件，如果不能满足生产的需要，那么和没有得到是一样的。它给生产流程带来的短期结果就是缺货和停产。在较低的安全库存和在制品库存的情况下以较高的质量为保证，是在生产过程中必不可少的。

7.人力投入

JIT的成功实施取决于大幅度地降低浪费和持续改进，因此从事有关工作的人必须在这个过程中扮演重要的角色。企业的经理必须保证给予强有力的支持，包括提供有关技术、工具、时间和其他必要的资源来发现问题和实施解决方案。企业的高层经理需要营造一种氛围，即鼓励发现问题。例如，为了提高在戴姆勒—克莱斯勒配送中心的效率，管理人员要依靠仓储工人的建议。公司挖掘工人好的想法，目的是提高生产能力、效率和士气。正如戴明在他的管理理论中指出的那样，消除基层工作人员对管理层的恐惧是建立成功企业的基本要求。

公司员工要进行各生产环节的相互培训，以便员工可以在机器停工或他人请假的时候接替不同的工作。工人要在工作日花费一定的时间研究如何减少机器的启动时间，同时解决其他生产问题。另外，他们还需要进行一定次数的质量检查。一旦发现质量问题，工人可以要求停止生产，直到问题的起因被找到并得到解决。许多在实施JIT企业的员工喜欢自己的公司，因为他们被授予一定的职责并且被视为企业成功实施JIT的重要环节。

8.JITⅡ

JITⅡ是一个相对较新的概念，它是供应商伙伴和卖方控制库存的延伸。兰斯·迪克逊是博士音响公司的JITⅡ教育和研究中心的总经理，他被公认为是20世纪80年代JITⅡ的创始人。如今的环境好像是进入了爆炸期，许多美国的大企业拥有几十家JITⅡ的合作伙伴。这种合作关系是指供应商的员工到采购商的采购部门上班，在那里既扮演供应商的角色，也扮演采购商的角色。这个人会被采购商授予足够的责任和权力；负责监控库存水平、下达采购订单、参加产品设计和价值分析小组、查阅采购商的有关文件和记录。例如JITⅡ处理博士音响公司运输业务的小组成员包括零担运输承运商、整车运输承运商、一家进出口经纪公司和一家主要的海运承运商。这些公司的代表都和各自公司的信息系统保持密切沟通，并且和博士音响公司的运输小组成员一起工作，以确保博士音响公司的工厂能在规定的时间收到他们所需要的部件和产品。这个系统降低了50%的货物迟到、37%的运输费用和87%的运输差错。

JITⅡ对于合作伙伴双方有着显著的好处。首先，采购公司用到了免费的员工，而供应公司得到了未来采购的保障。买卖两家公司也通过这种协作增进了沟通。供应商可以在这种合作中很快了解到有关新产品和设计变更将给公司带来的影响。而且，生产中出现的因供应商产品质量和服务所导致的问题也更容易被供应商代表所发现并转达给他们的公司。因此，这种合作方式对双方都有利。