1.组织创新的内涵

创新网络的重要性已经被充分的认识到，而对于构建区域创新网络的途径，大多数学者仍然较多的关注技术创新的应用，组织创新与区域创新网络的关系及其对构建区域创新网络的重要作用还没有得到充分的分析。本节在前人研究的基础上，首先对组织创新的内涵进行分析；第二部分对创新型经济圈的构建及其微观基础进行系统的阐述；基于上述两部分的内容，就组织创新与创新型经济圈的关系及其在创新网络的构建过程中发挥的作用作了较为详尽的分析。

（1）对组织范围的界定

研究组织创新的定义，首先要对组织这个概念有所理解。在研究组织创新的早期，对组织领域的关注主要集中于经济、社会、商业管理领域，而Victor A.Thompson（1965）^[2]、James Q.Wilson（1966）^[3]以及一些其他学者主要是对公共管理领域的组织创新做出贡献。随着制度经济学、演化经济学、创新经济学的发展，加之经济发展的需要，从经济学的角度来讲，组织的概念也有了新的发展。1986年，巴尼和大内在《组织经济学；理解和研究组织的一种新的范式》中明确提出了组织经济学的概念，用来说明经济学对组织理论的贡献。经济学对组织理论的贡献主要包括三个方面：一个是詹森和麦克林的代理理论；另一个是科斯和威廉姆森的交易费用理论；还有一个是波特在1985年提出的比较优势理论。除了这三个方面，公司行为理论、产业组织理论、博弈论和组织演化理论等都纳入到经济学对组织理论的贡献和范畴。基于这几个方面，可以得到组织的以下概念：巴纳德认为，正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。卡斯特对组织的定义是：一个属于更广泛环境的分系统，包括怀有目的并为目标奋斗的人们；一个技术分系统——人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系统——人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统——处于社会关系中的人们；一个管理分系统——负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动^[4]。综上所述，可以看出，经济学意义上的组织范畴是较为广泛的，它存在于社会经济的各个领域，对社会经济有重要的影响。

（2）组织创新的定义

二十世纪七十年代，研究组织的学者就开始发展对组织创新有用的理论框架及其所需要的基本思想、概念和模型。这个时代的后期，学者们也进行一系列令人影响深刻的经验研究，这些经验研究证明了组织与创新联系的较为紧密。而对于组织创新定义的研究，最早期的代表人物主要有Victor A.Thompson（1965）、Setwyn W.becker（1967）、Thomas L.Whisler（1967）以及Lawrence B.Mohr（1969）^[5]，他们对组织创新的定义是不同的，具体可以归纳为以下几点：大多数组织创新的定义关注的是组织行为中新的变化；在经验研究中对它的定义倾向于不包括思想的产生以及第一次或是早期利用的思想，这些思想是辨别创新标准的重要内容；组织创新是否成功以及它成功的判断标准还没有被包括在组织创新的定义中。随着组织创新问题研究的深入，进入二十一世纪，Nicholas A.Ashford（2005）在研究创新的基础上对组织创新有了更深入的理解：组织创新常常涉及到公司的组织特性，除了一个特定生产线的组织特性，还与公司机制的各种组织方面的变化相联系。例如，R&D/产品开发、市场营销、环境和政府事务、产业关系以及工人健康和安全等问题都与这些变化相关。近年来，越来越多的学者认为，公司内组织创新（而不是技术创新）是最需要开发的领域。组织创新在政府层面上也常常被定义为制度创新，但不论在哪一个层面上，制度创新都是组织创新的重要因素。从上述对组织创新定义的理解，可以看出，组织创新研究的发展是一个由浅入深，由抽象到具体，由简单到复杂，由分歧较多到比较统一的过程。在理论上，对组织创新的研究开辟了一些新的视野，包括社会研究、制度变革的问题、知识社会的动力以及宏观和微观分析水平的整合。除了这几方面，组织创新对经济学的一些新的研究领域也做出了贡献，最明显的是创新网络的研究。

（2）组织创新的演变和发展

有关组织的文献中有一些关于创新进程的研究。在这些文献中，存在着不同分析水平的例子，例如：个体、组织和超组织。然而，这些构想分析的组成因素在一般创新过程的分析中可以体现出来。

在个人的水平上，Kenneth E.Knight（1967）^[6]建议创新过程包括，第一，问题的个人认知；第二，一个寻找的过程；第三，问题解决过程中形成的创新。Knight认为创新的动机是由于个人对创新的渴望，基于此创新行为才有可能发生。但是个人具有创新的动机，却没有独立解决问题充分的知识，这一点能够在创新者行为发生的过程和非创新者行为发生的过程之间得到充分的辨识。一般的，Knight建议创新者不同于非创新者之处在于他辨识问题的方法以及他所能解决问题方法的性质。基于以上的内容，非创新者看问题只能看到问题的类别以及这些问题的解决方法，这就决定了他们的行为在很大程度上只能在效果上起作用，与此形成对比的是，创新者试图得到新问题的概念，例如：互动方法、资源和各种新事物的组合。

在整个组织的水平上，James M.Utterback（1994）^[7]描述了三种子过程，这三种子过程结合起来构成了公司内技术创新的模型。这些子过程是：（1）思想的产生。（2）问题的解决，以及（3）履行和可能的扩散。正如Utterback所描述的，思想产生子过程显示了一个具有创造性的发展过程，这很大程度上依赖于需求认知的综合以及延伸到创新环境中的去满足需求的技术方法。相比较的，问题解决子过程本质上是理性的；包括通过子问题、目标、优先权、选择权以及评估发展的决策制定过程；并且以一个发明设计告终去解决与需求相关的问题。首先完成子过程可能是更加理性的，而这些子过程可能包括像制造业、工程、工具及其相关的技术子过程。在创新成功的前提下，随着活动的完成，创新的扩散也可能会发生。

由Utterback所勾画的模型是为了解决在一定的组织规模上创新发生的过程，这个组织的规模排除了个人以及可能存在的小团体，一定规模水平上创新的发生是需要建立在特定的机制水平上的，这个机制水平是自组织的分过程。现今技术的专业化已经成为生产过程中的普遍现象，这种专业化的生产方式并不仅仅存在于当代正式的组织中，也不仅仅存在于一些特定的专业化的生产机构中。^[8]

在完全的组织阶段以及在组织阶段之外，Terry N.Clar（1968）^[9]分析的过程模型可能是已经发展的创新过程研究的最为广泛的模型。在这个模型中，创新既可以在组织的内部发生，也可以在组织的外部发生。在外部，一个创新可能有机的发展。在组织的内部，由于正式组织是往差异化的方向发展的，所以创新的发展方向也是差异化的。举例来说，多变的特殊结构是有利于促进建立创新的。特别在一些例子中，创新得到了充分的发展并且在这个过程中也有创新扩散的发生。例如创新的过程中彼此之间的交流可以提供额外的刺激。(www.daowen.com)

Clark认为不同的组织创新的过程及其在这个过程中所形成的影响倾向于促进一系列的创新制度的形成，这些创新制度就成为理解组织创新阶段性的途径。而Clark认为这些阶段性主要包括第一，知识积累的发展；第二，未察觉到的不满足（被那些拥有新知识的人所察觉）；第三，源自于建立的规则（创新的思想被建议）；第四，社会控制方法的应用（创新的思想被鼓励）；第五，社会冲突（控制以防创新的思想失败）；第六，潜在的创新的形式；第七，潜在的创新的评估；第八，被限制的试验；第九，采用。Clark利用大学去讨论他所研究的模型，而且这些模型也应用于其他组织创新的发展过程中。Clark研究了更为复杂的模型，它延伸了我们的对组织创新的认识。例如：一些制度、阶段以及通过一个组织可能认识到它存在着创新的可能性，除此之外，创新扩散过程的重要性也被充分地认识到。

Utterback的模型暗示了后组织阶段的重要性，这个后组织阶段是组织在一个已经履行的创新扩散过程中扮演角色的阶段。然而，Clark、Utterback以及其他学者也建议一个组织可能是它自身创新的来源，并且它也是一个并不仅仅依赖于创新扩散而获取创新成果的过程。这样，一个组织发现它自身处于不同的点，这些点沿着创新及其扩散的路径集合。它收集了特定创新所要求的知识的基础、形成创新的过程、制定创新的策略、成功的履行创新以及在新的扩散过程再度成为创新的新起点。综合了Knight、Utterback以及Clark所研究的模型，本书对于组织创新总结出一个一般的过程，这些过程是对上述学者所提出的过程的总结和综合，也是一个广泛的一般性的阶段，它们分别是知识积累、规划（创新所要求的规划）、决定、履行和扩散。从上面创新的阶段可以看出，创新的产生不仅与单个的从事创新的个人有关，而且还与从事创新的组织有关，但是不管是个人所进行的创新，还是组织所进行的创新，创新的基本过程及其包含的基本要素都在整个创新的过程中得到体现。

3.影响组织创新的因素

对组织创新的定义，也是一个由浅入深不断发展的过程。从创新文献可以看出，早在六七十年代，Lloyd A.Rowe、William B.Boise（1974）^[10]就提出了以下影响组织创新的因素：组织创新的氛围^[11]、组织创新的类别^[12]、组织创新的策略等。具体而言，内部和外部交流过程的充分性、各学科间的团队工作、官僚机制、文化传统、合理的奖励体系、管理者的态度都是影响组织创新成败的重要因素（Rothwell，1977）^[13]。现今，组织创新的内涵已经丰富了很多，所以影响组织创新的因素也得到了更新与发展。分析如下：

第一，组织创新氛围。Drucker（1998）认为，对于一个组织来说，只有系统化的创新才能保证组织的长远发展，而组织系统化创新的能力与支持创新的组织氛围有着密切关系^[14]。对于组织创新氛围的理解，现今大部分学者认为它是组织成员对组织创新环境的整体认识，也有学者认为可以从环境特性、方法、流程和行为方面来定义组织创新氛围。综合国内外学者对组织创新氛围的定义，可以认为，组织创新氛围是存在于组织内部，能够被组织成员体验，并影响其创新行为的持久性的特性，如果说组织本身所具有的特征是一种内因，那么组织创新氛围是一种外因^[15]，它影响组织成员的行为方式。因此，它是组织成员对组织环境创新特性的主观知觉与描述，这种知觉会影响个体的态度、信念、动机、价值观和创新行为，最终影响到整个组织的创新能力与创新绩效。

第二，组织特性。不同的组织具有不用的特性，它是组织管理的重要依据。对组织特性的认识，直接影响着组织管理的目标、原则和具体实施的纲领。针对不同组织，根据它们自身的组织特性，促进其创新所采取的策略也各不相同，效果也会不同。

第三，组织结构。组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体，体现企业的经营特点和战略思想。对组织结构有清晰的认识，有利于组织创新的展开和实施。

第四，利益因素。在组织创新的过程中，不同的创新主体均会从不同的角度思考应得的利益，明晰组织内部各个实施主体的相关利益，有利于组织创新过程中障碍的克服和目标的达成。

第五，吸收能力。不同的组织同化与复制外界新知识的能力会有所差异，这种能力最早由Cohen& Levintha（1990）提出，称之为吸收能力（Absorptive Capacity）^[16]。吸收能力特别强调组织对外部创新机会的认知、掌握与运用开发。组织的吸收能力越强，对于外界环境的经营掌握能力也就越强，就越有机会把竞争对手的外溢知识引进组织内部。

第六，知识整合。新知识必须通过整合后融入现有知识结构中才能发挥作用，知识整合就是将个别知识系统化或是将集合起来的知识内化到组织成员的心智系统中。组织欲强化本身的能力，除积极吸收外界信息外，还要有整合知识的能力，但这种整合能力主要取决于组织是否有效搜集信息以及是否有效地在组织内各部门间扩散信息。

以上对影响组织创新因素的分析可知：组织特性和组织结构是组织本身所具备的条件，而组织创新氛围是组织创新所处的环境，利益因素是组织创新的制约因素，对各方利益的处理和利益主体对组织创新的适应性和接受度直接影响到组织创新的成败，吸收能力和知识整合是组织创新过程中至关重要的环节。