学习目标

◆ 理解先进运营模式的含义

◆ 理解精益生产的含义

◆ 了解精益生产的内容及组成

◆ 理解敏捷制造的含义

◆ 了解敏捷制造的内容及组成

导入案例

案例一 JPF公司的精益服务

20世纪50年代，日本丰田汽车公司首创精益生产模式，以低成本、高质量和高效率给美国同行造成了巨大威胁。美国制造业企业以其人之道还治其人之身，模仿日本企业的精益生产模式，在竞争考验中顽强地生存了下来。于是，精益思想迅速成为制造业的一股新风，为许多生产型公司竞相采用。而经营寿险和年金业务的美国Jefferson Pilot Financial公司（以下简称JPF）的经验表明，服务业企业同样可以运用精益思想提高工作绩效，增加公司营业收入。

JPF是20世纪90年代末美国的典型服务业企业，在收购了四家企业之后，它开始寻找新的增长方式。JPF的高层意识到，要吸引那些推销保单并提供相关服务的独立寿险顾问的青睐，公司就必须设法在强手如林的竞争中独树一帜。为了成为这些寿险顾问的首选合作伙伴，它开始竭力缩短投保单的处理周期，简化保单提交流程，减少差错率。为了改进运营质量，JPF的管理人员把目光投向了精益生产体系。该方法是建立在持续流水作业的概念基础上的，这有别于每道工序都实施批量处理的传统生产体系。而JPF认为自己的业务流程中处理的也是一些类似实物的“服务产品”，就像装配线上的汽车一样，也要经过一系列的处理工序，从接收保单申请、核保或风险评估到最后的保单发放，因此完全可以借鉴精益生产理念。

JPF以新业务部为试点，指派了一个精益小组来重新改造该部门的运营系统，并先设立了一个示范单元。这个示范单元是JPF整个流程的缩影，麻雀虽小，五脏俱全。这样经理人就能进行初步实验，及早发现并去除缺陷，最终获得最优化方案。精益小组尝试了七种精益生产的设计方法，包括：①把关联流程紧靠在一起；②制定标准化的操作程序；③消除工作返回至上一环节的现象；④设定统一的工作节奏；⑤平均分配工作量；⑥把复杂任务从一般任务中分离开来；⑦将绩效结果公之于众。这些措施都收到了很好的成效，减少了浪费，消除了瓶颈，提高了效率。例如，新业务部将需要健康证明的投保单和不需要健康证明的投保单分开处理，后者的处理周期立即缩短了80%多。公司认识到要实施精益思想，就必须彻底改造自己的成本、质量和速度衡量体系，从客户的角度来衡量绩效和生产率。于是，他们建立了一套以客户为中心的衡量指标，一改以往员工“只管自己埋头干活”的心态。

公司还应用了精益生产的另一条重要原则：把一线员工的工作绩效与公司CEO的绩效挂钩，使组织活动与战略目标保持一致。公司CEO的绩效评估指标就是公司为获取新保单所支出的费用与公司新收保费之间的比率，而负责输入投保单材料的员工的绩效评估指标是每小时输入的投保单数量。因此，CEO的成功与每个一线员工的生产率直接挂钩。示范单元的试行成功鼓舞了精益小组，他们在18个月内把这套体系推广至公司的所有业务部门。在推广工作中，为了让员工确信精益思想的价值，他们还进行了充分的沟通工作，不仅解释如何实施，还解释了为什么要实施精益思想，并通过折飞机的游戏让员工透彻理解这样做的好处，员工很快将游戏中学到的知识应用到实际工作中去。(www.daowen.com)

案例二 西飞公司的敏捷制造

20世纪80年代以前，中国的航空工业以研制生产军用飞机为主，民用飞机的基础薄弱，发展缓慢。随着中国经济的快速发展，民用航空运输业突飞猛进，对民用飞机的需求量也越来越大。为了适应市场对民用飞机的需要，西飞公司在民用飞机的研制、生产上加大了投入，也取得了较大的成绩，形成了运七系列飞机。运七飞机从1966年5月开始研制到1982年7月批准市场定型，经过了16年的漫长历程。运七飞机投入市场运营后一度成为国内民航最大的机群，但后来由于种种原因陆续停飞。

2005年，西飞公司实现了首批3架新舟60飞机出口津巴布韦，并与尼泊尔、赞比亚、老挝、刚果（布）、玻利维亚、古巴、印度尼西亚、菲律宾、塔吉克斯坦等国先后签订了购机合同，同时还开拓了国内航空市场，与奥凯、英安、幸福等航空公司签订了购机合同，目前累计订单已达156架。因此，近几年新舟60飞机的生产已成为西飞公司战略发展的重点，是西飞公司目前批量生产的主要机型。

与法国航空、意大利航空、庞巴迪、巴西航空等大公司的成熟支线飞机相比，新舟60飞机在产品性能、知名度、用户及飞机数量等方面仍存在一定差距，在市场销售上属于弱势产品。为了吸引用户，增加销量，西飞公司在飞机交付时间和售后服务等方面采取了一系列举措，同时为用户提供一些延伸服务，满足用户的个性化需求。这样一来，就造成了飞机交付状态的多样性，交付节点的紧迫性，从而给公司的新舟60飞机生产组织提出了更高的要求。

为了抓住涡桨支线飞机大量需求的良好机遇，满足目前新舟60飞机用户多样性的需求，不断拓展新的市场，扩大新舟60飞机的市场占有率，同时保证新舟60飞机在厂内连续生产、均衡交付目标的实现，公司必须改变现行的生产组织和管理模式，运用先进的管理技术和方法，优化飞机制造数据的应用管理业务和流程，缩短飞机的生产周期，提高对市场的反应速度，最大限度地满足客户需求，全面提升西飞公司的民用飞机制造水平和产能。

通过对西飞公司生产运营现状的分析发现：现有的按计划生产模式虽然具有年度生产目标明确、生产运行平稳、可按批量生产、生产过程控制简便和生产进度易保证等优点，但由于投产时用户不清楚、交付状态不明确，使生产具有一定的盲目性，虽可先按标准状态生产，但在用户明确后要产生大量更改，给公司造成巨大浪费。同时可能会出现已经生产的飞机迟迟不能明确用户的情况，从而造成大量飞机积压，占用大量资金，给公司的生产经营活动带来资金紧张的不良影响。

面对此种现况，西飞公司实施了现代化的敏捷制造。而采用敏捷制造生产模式后，可以根据新舟60飞机的订单安排生产，同时为了应对用户需求较急的情况，在飞机生产的各阶段储备一定量的飞机零部件，待用户确定后能尽快完成装配，交付用户，从而形成快速反应机制，满足不同用户的需求。

目前对于民用飞机敏捷制造的研究还处于探索阶段，还有许多问题有待解决，如在飞机生产各阶段的安全储备量如何确定，最优储备量是多少，在新舟系列飞机同时投入生产后，各机型的投入量、储备量如何确定等，这些问题都需要进行深入的研究，以便真正达到优化资源配置、节约成本和缩短生产周期的目的。

随着企业的发展壮大，随着民用飞机竞争的日趋激烈，目前的生产管理已经开始向精细化、精益化方向发展，这就需要我们改变现有的民用飞机生产模式，利用现代化的管理技术、方法、工具加强飞机生产过程的控制，不断提高公司的生产管理水平，促进民用飞机生产任务的顺利完成。西飞公司实施了现代化的敏捷制造，不仅提高了新舟60飞机的市场反应速度，而且还最大限度地满足了客户的需求，全面提高了西飞公司的民用飞机制造水平和产能，促进公司民用飞机的大发展。

随着企业外部环境的复杂多变，使得企业面临前所未有的挑战。为使制造业摆脱困境，企业依靠制造技术的改进和管理方法的创新来应对，其中精益生产与敏捷制造具有重要的影响力。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到生产的各方面的最好结果。敏捷制造将柔性生产技术、劳动力与灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。本章将对精益生产及敏捷制造进行初步探讨，为生产运营管理提供新的思路。