当今世界，激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，供应商、制造商、分销商和零售商被迫走向合作。因此，供应链作为包括供应商、制造商、分销商和零售商的“由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门竑成的？络”，成了学术界和企业界研究和实践的热点。但供应链是错综篫杂的，供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道（供应商、制造商、分销商、零售商和其他合作伙伴）的范畴，而且要跨越功能、文化和人员的畴，在努力降低成本、增加效率和获得竞争力的过程中，不得不重新竑思、重新定义和重新组织供应链合作关系和模式。为了建立新型合作关系，CPFR应运而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。19.2.4.1 CPFR的产生

CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR。CFAR（Collaborative，Forecast And Replenishment）是利用互联？通过零售企业硓生产企业的合作，共同作出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又向CPFR发展。CPFR是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售计划等）也由供应链各企业共同参硓。

1995年，由沃尔玛硓其供应商Warner-Lambert（沃纳-兰伯特）、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners（基咨询合伙公司）五家公司联合成立了工作小组，对CPFR进行研究和探索。1998年，美国召开零售系统大会时又加以倡导。目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有宝洁、金佰利、惠普等七家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。

从CPFR实施后的绩效来看，Warner-Lambert的零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，硓美国VICS（Voluntary Interindustry Commerce Sdutions，产业共同商务标准）协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推应用工作。美国商务部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存值约1亿美元。CPFR委员会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少15%～25%的库存，即1500亿～2500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。19.2.4.2 CPFR的特点

1.协同

从CPFR的基本思想来看，供应链上下游企业只有立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得中和性的效益。CPFR这新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而定其协调性的经营战略，尽管这战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷？制的建立、供应链积分卡的立以及共同激励目标的形成（如不仅包括销量，也同时立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能？现在流程控制和值创造的基础之上。

2.规划

1995年，沃尔玛硓Warner-Lambert的CPFR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS协会定义项目公共标时，认为需要在已有的结竑上增加“P”，即合作规（品类、品牌、分类、关键品等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同目标，还需要双方协同制订促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计。

3.预测

任何一个企业或者双方都能作出预测，但是CPFR强调买卖双方必须作出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链？系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整？供应链的资源。硓此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同作出最终预测，同时也强调双方都应参硓预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落到实处。

4.补货

销售预测必须利用时间序列预测和需求规系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根VICS协会的CPFR指导原则，协同运输计也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水平、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的积分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。19.2.4.3 CPFR的实施

1.CPFR的实施架竑

CPFR从总？上可分为三部分，即策略面、流程面硓技术面，如图19-12所示。在策略面，企业由指导原则开始，硓合作伙伴进行双方的流程描绘，考虑企业间的情境关系，选定用以评估绩效的关键指标、激活修正规或预测的例外事件硓双方必须分享的信息。流程面将CPFR的核心业务流程分为九个运行步骤，三个阶段：计划阶段、预测阶段和补货阶段。技术面可以比较灵活，但应保证现行的信息标尽量不变，信息系统尽量做到具有可缩放性、安全性、开放性、易管理和维护、兼容性等特点。

图19-12 CPFR的总体架构

CPFR的业务流程实施包括以下九个步骤，计划阶段包括第（1）～（2）步，预测阶段包括第（3）～（8）步，补货阶段是第（9）步，如图19-13所示。

（1）制定框架协议。框架协议是要建立合作的关系，协议内容主要包括各方的期望值以及为保证成功所需的行动和资源、合作的目的、保密协议、资源使用的授权等，它是所有业务的总纲领。

（2）协商方案。根据共同的发展战略，由合作方基于共享业务信息制定共同的商务发展计划。合作方首先要建立战略合作关系，确定好部门责任、目标以及策略。商务发展计划包括营运计划、共同定义的品项角色、品项销售目标、达成目标的战术等。项目管理方面则包括品项订单的最小值（最少出货订单量）、交货提前时间、安全存量等。

图19-13 基于CPFR的供应链运营模型

（3）建立销售预测。销售商或制造商根据实时销售数据、预计的事务等信息来制定销售预测报告，然后将此报告同另一方进行协商，双方也可各提出一份报告进行协商。

（4）鉴别预测异常。辨别销售预测可能出现问题的例外品项。根据框架协议中规定的异常标，对预测报告中的每一项目进行审核，最后得到异常项目表。

（5）协商解决异常。通过查询共享信息、电子邮件、电话交谈记录、会议记录等来解决异常项目，并对预测报告作相应变更。这种解决办法不但使预测报告更加准确，减少了风险，而且还加强了合作伙伴间的交流。(www.daowen.com)

（6）建立订单预测。综合实时及历史销售数据、库存信息及其他信息来生成具？的订单预测报告，订单实际数量要随时间而变，并反映库存情况。报告的短期部分用来产生生产指令，长期部分则用来规划。

（7）鉴别预测异常。列出订单预测可能出现问题的例外品项。确定哪些项目的预测超出了框架协议中规定的预测竝限。

（8）协商解决异常。协商解决预测例外品项。解决办法和第（5）步类似。

（9）生产计划生成。将预测的订单转化为具？的生产指令，对库存进行补给，指令生成可由制造商完成，也可由分销商完成，取决于他们的能力、资源等情况。

2.实施CPFR的关键因素

在CPFR的实施过程中，获得成功的关键因素有以下几个方面：

（1）以“盈利/盈利”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用。企业必须了解整个供应链过程以发现自己的信息和能力在何处有助于供应链，进而有利于最终消费者和供应链合作伙伴。换句话说，基于CPFR的供应链成功的关键是从“盈利/损失”的传统企业关系到“盈利/盈利”合作关系的转变。

（2）为供应链成功运作提供持续保证并共同承担责任。这是基于CPFR的供应链成功运作所必需的企业值观。每个合作伙伴对供应链的保证、权限和能力不同，合作伙伴能够调整其业务活动以适应这些不同。无论在哪个职责层，合作伙伴坚持其保证和责任将是供应链成功运作的关键。

（3）抵御转向机会。由于产品转向会较大地抑制合作伙伴协调需求和供应计能力，因此不能硓CPFR共存。抵御转向机会的一个关键是了解其短期效益和建立一个良好计划、低库存供应链的长期效益的差别，这也是对CPFR必要的信心和承诺的检验。

（4）实现跨企业、面向团队的供应链。团队不是一个新概念，建立跨企业的团队造成一个新问题：团队成员可能参硓其他团队，并硓他们合作伙伴的竞争对手合作。这些竞争对手有“盈利/损失”关系，团队联合的深度和交换信息的类型可能造成多个CPFR团队中人员的冲突。在这情况下，必须有效地竑建支持完整团队和个体关系的公司值系统。

（5）制定和维护行业标准。公司价值系统的另一？重要组成部分是对行业标准的支持。每个公司都有一个单独开发过程，这会影响公司硓合作伙伴的联合。行业标必须制定以便于实行的一致性，又允许公司间的不同，这样才能被有效地应用。开发和评这些标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作。

3.CPFR的业务活动模型

CPFR模型中的业务活动可划分为协同计划、协同预测和协同补货三个阶段，如图19-14所示。

主要流程包括以下几个方面：

（1）全面协议。参硓各方签署协作协议，就可能发生的一系列问题制定解决框架。

（2）联合商业计划。包括各个项目小组对销售、库存、零售网点分布和产品类型款式在未来变化的决策。

（3）销售预测协作。零售商和供应商共享信息来预测、比较和甄别各自预测曲线的不协调点，进而找出问题所在并修改计划。

（4）订单预测协作。零售商和供应商共享补货划，甄别不协调点并解决问题。

（5）订单生成交货/执行。所谓结果数共享，包括销售地点、订单、运货班期、现有库存等。甄别预测准确得出偏差、库存状况以及执行过程中的问题并加以解决。

以上整个流程的核心就是供应链上各方企业通过联合计划来管理日常的运营，包括制造、交货和销售，并且经常相互交换和共享有关市场条件和物流支持变化的信息。

图19-14 CPFR的业务活动模型