合作伙伴的评价、选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩对制造商的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速响应的目标，企业的业务重构就必须包括对供应商的评价选择。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。

1.选择供应链合作伙伴的原则

在进行供应链合作伙伴选择的时候，首先要考虑合作伙伴是否拥有各自的核心竞争力和拥有相同的价值观和战略思想。同时考虑工艺与技术的连贯性、企业的业绩和经营状况、有效的交流和信息共享、合作伙伴不要求多而在于精等。

美国供应链专家经过对来自世界11个不同地区的37家厂商经理的500多次访问后，将建立供应商合作关系目标模式的特点概括为“8个I”。

（1）个体优秀（Individual Excellence）。合作双方都是有实力的，并且都有一些有价值的东西贡献给这种关系。卷入这种关系的动机是积极的（追寻未来的机会），而不是消极的（遮盖弱点或逃避困境）。

（2）重要性（Important）。这种关系适合合作双方的主要战略目标，所以想使它起作用。合作双方有着长期的目标，其中这种关系扮演着关键的角色。

（3）相互依赖（Interdependence）。合作双方彼此需要，拥有互补的资源和技术，任何一方都无法单独完成双方一起才能完成的事情。

（4）投资（Investment）。合作双方彼此投资（例如，通过等值交换、交叉物权，或相互提供服务等），以显示其彼此关系中相应的筹码，通过把金融和其他资源投入这种关系显示出长期承诺迹象。

（5）信息（Information）。交流是合理公开的，合作双方分享使关系起作用的信息，其中包括目标、技术数据、冲突的知识、麻烦的问题或变化情况等。

（6）一体化（Integration）。合作双方发展了作业的联结和分享利益的方法，以便能顺利地一起工作。合作双方在许多组织层次的许多人之间建立了广泛联系。合作双方既成为老师，又成为学习者。

（7）制度化（Institutionalization）。这种关系具有明确的责任和精确的过程，它超越了形成这种关系的特定的人，不能凭借一时的冲动而遭到破坏。

（8）完整性（Integrity）。合作双方彼此间的行为采用使人尊敬的方式，以证明和强化相互间的信任，他们不滥用所得到的信息，彼此间也不搞破坏。

2.供应链合作伙伴选择的方法

选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据企业的多少、对供应企业的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法综述如下：

（1）主观经验法，包括直观判断法（常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴）、招标法（当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴）、协商选择法（在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，与他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴）等。(www.daowen.com)

（2）数学计算方法，包括采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析）、ABC成本法（用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小，选择成本值最小的合作伙伴）、线性权重法、层次分析法、模糊评价法等。

（3）软件职能法，包括神经网络算法（应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型）、遗传算法等。

3.供应链合作伙伴选择的步骤

供应链合作伙伴的选择步骤如图18-4所示。其中包括：①合作伙伴的粗筛选，从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系；②合作伙伴的细筛选，确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业；③合作伙伴的精炼和确认，正式建立合作关系；④合作伙伴的跟踪评价，维持和精炼合作关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作关系。同时在建立供应链合作关系中也要注意以下几个问题：①相互信任；②信息共享；③权责明确；④解决合作伙伴之间问题的方法和态度等。

4.集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型

在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的联结变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。

图18-4 供应链合作伙伴的选择步骤

这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。

重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴；而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不是很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如图18-5所示。

纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果不能对增值作出贡献，对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。

在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性合作伙伴）。

图18-5 合作伙伴分类矩阵