供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。

在供应链管理环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。

1.业务外包的原因

业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的职能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业会选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原因：

（1）分担风险。企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。

（2）加速重构优势的形式。企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。

（3）企业难以管理或失控的辅助业务职能。企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。

（4）使用企业不拥有的资源。如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需的现金、技术、设备），而且不能盈利，企业也会将业务外包。这是企业临时外包的原因之一，但是企业必须同时进行成本/利润分析，确认在长期情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。

（5）降低和控制成本，节约资本资金。许多外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有效、更便宜地完成业务的技术和知识，因而他们可以实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。

2.业务外包的问题

成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也会遇到一些问题。

首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断地监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。(www.daowen.com)

另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于员工的问题是企业可能希望获得较低的劳动力成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家，以获得廉价劳动力来降低成本。企业必须确认自己在这些地方并没有与当地水平偏差太大，并且必须确认企业的招聘工作在当地公众的反应中是否消极。公众的反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。

许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。另一个原因就是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。

3.业务外包的主要方式

在实施业务外包活动中，确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之前，从外包中获得利润几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识，而不是产品。业务外包主要包括以下几种方式：

（1）临时服务（Temporary Service）和临时工（Contract Labor）。一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工（即合同期短的临时职工），而不是雇佣工（即合同期长的稳定职工）。企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量，而在有辅助性服务需求的时候雇佣临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或对报酬的重视，使他们对委托工作认真负责，从而提高工作效率。临时服务的优势在于企业需要有特殊技能的职工而又不需要永久拥有，这在企业有超额工作时尤为显著。这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。

（2）子网（Subsidiary Networks）。为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将“控制导向”“纵向一体化”的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、效率和创新性，同时，因为减少了“纵向一体化”环境下官僚作风的影响，它们能更快地对快速变化的市场环境作出反应。

1980年，IBM公司为了在与苹果公司的竞争中取胜，将公司的7个部门分解出去，创立了7个独立的公司，它的这些子网公司更小、更有柔性，能更有效地适应不稳定的高科技市场，这使得IBM公司迸发出前所未有的创造性，最终导致IBM公司个人计算机业务的成功。

（3）与竞争者合作（Collaborative Relation with Competitor）。与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务（如共同的开发研究）中，这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。

Altera公司与竞争者英特尔公司的合作就是一个最好的例证。Altera公司是一个生产高密CMOS逻辑设备的领头企业，当时它有了一个新的产品设想，但是它没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的英特尔公司能生产，因此，它们达成一个协议：英特尔公司为Altera公司生产这种硅片，而Altera公司授权英特尔公司生产和出售Altera公司的新产品。这样两家公司都通过合作获得了各自所不可能获得的竞争优势，Altera公司获得了英特尔公司的生产能力，而英特尔公司获得了Altera公司新产品的相关利益。

尤其在高科技领域，要获得竞争优势，企业就必须尽可能小而有柔性，并尽可能与其他企业建立合作关系。

（4）除核心竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing All but the Core Advantage）。业务外包的另一种方式是转包（Subcontract）合同。在通信行业，新产品寿命周期基本上不超过1年，MCI公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地的。MCI公司的转包合同每年都在变换，它有专门的小组负责寻找能为其服务增值的企业，从而使MCI公司能提供最先进的服务。它的通信软件包都是由其他企业所完成的，而它所要做的（也就是他的核心业务）是将所有通信软件包集成在一起为客户提供最优质的服务。