标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有以下三个要素：①标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织；②标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织；③标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。

根据标杆伙伴选择的不同，标杆管理通常可分为五类：

（1）内部标杆管理。标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。

美国雅芳公司在1990年实施内部标杆管理。雅芳公司按地区在全美国建立了五个客户服务中心。但每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的方式造成了企业运作的低效率。因此建立一套统一的服务体系势在必行。由于五个中心的实际情形不同，因此很难判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳公司的管理者便建立了一个逻辑上的“稻草人”模型，这个“稻草人”是对各个地区最优行为的总结。雅芳公司把“稻草人”模型作为推行内部标杆管理的基准对象。通过推行标杆管理，雅芳公司的业绩得到了很大的提高。

（2）竞争性标杆管理。标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位时有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用或准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。(www.daowen.com)

（3）非竞争性标杆管理。标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处于同行业但不存在直接竞争关系的企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理位置等原因而造成资料收集成本增大。

中国海洋石油总公司（以下简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位地进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名第50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。外部标杆管理为企业提高战略管理水平和核心竞争力提供了一个很好的途径。

（4）功能性标杆管理。标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合；另外，可以跳出行业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但是投入较大，信息相关度较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难。

（5）通用性标杆管理。标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织，即看起来完全不同的组织。其理论基础是即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处。例如，多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借鉴会最大限度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具创造性的学习。而其信息相关性更差，企业需要更加复杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到的最佳实践，因此困难更大。企业最好的选择就是根据需要实施综合标杆管理，即将各种标杆管理方式根据企业自身条件和标杆管理项目的要求相结合，取长补短，以取得高效的标杆管理。