筹备：企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效考核指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。

首轮访谈：业务单位的多名高级经理（通常是6～12位）收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述企业的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者（外部的顾问或者企业中组织这一行动的经理）对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对企业战略目标情况的了解。

首轮经理讨论会：高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，可以通过小组讨论提出对企业使命和战略的各种意见，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效考核指标。

第二轮访谈：推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。

第二轮经理讨论会：高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。

第三轮经理讨论会：高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和考评方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一项指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。(www.daowen.com)

实施：由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在考核指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。

定期核查：每季或每月应准备一份关于平衡计分卡考核指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行检查，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。

平衡计分卡实施中需要注意，切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，可设定不同的目标。每个企业在运用平衡计分卡时，都要结合自己的实际情况建立平衡计分卡指标体系。因而不同的企业平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。如果盲目地模仿或抄袭其他企业的模式，则不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对组织绩效的正确考核。

在实施平衡计分卡的过程中，高层管理者要充分参与和上下沟通。基本上，平衡计分卡的操作方式是由上至下，即由高层管理人员主导战略的制定，然后再将战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，以便确保全体职员可以努力达成企业的目标。同时，实践也证明必须要由高层管理人员主导整个平衡计分卡的引入，才能保证平衡计分卡的操作不至于半途而废。然而在实际操作中，这种引入方向却往往因为下属职员不能很好地了解高层管理者所制定的经营战略，没有将战略成功地转化成确保能够达到目标的各种行动方案，甚至没有发展成衡量职员执行各种行动方案的绩效指标，而导致平衡计分卡无法发挥应有的作用。

平衡计分卡作为一种绩效考核方法可以起到激励和考核绩效的作用，但它更是一个运营管理工具。它的首要价值在于能够保证绩效考核体系支撑战略目标的达成，为企业的发展提供明确的目标导向并合理配置资源。从理论上讲，平衡计分卡顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责到对利益相关人负责的管理思想的转变；从技术上讲，平衡计分卡为公司经营战略与实施计划的设计和事后结果的考评提供了一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。