下面介绍工作设计的五个要素：劳动专业化、工作扩展、心理因素、自我导向型团队、激励。

1.劳动专业化

劳动专业化是工作设计中的一把双刃剑。一方面，专业化使高速度、低成本的生产成为可能，而且它确实已从很大程度上提高了我们的生活水平。另一方面，过高的专业化通常对工人产生严重的负面影响，就像电影《摩登时代》中所表现的那样。这些影响又会传递到管理中去。实际上，问题在于确定专业化达到什么程度就已经足够，在哪一点时不利影响会超过有利影响（表13-1）？

表13-1 劳动专业化的有利影响和不利影响

近来的研究显示：专业化所引起的不利影响超出有利影响的程度比我们过去想象得要多。其原因很明显：人们想从工作中获得的东西有差异，并且他们想为工作所付出的也有差异。有些工人不愿对他们的工作作出任何决定，一些人喜欢工作时做白日梦，还有一些人则思想简单而难以胜任更复杂的工作。为了改进工作质量，优秀的组织试图用不同的方法来做工作设计。当前最流行的方法就是工作扩展和自我导向型团队。

图13-2 工作扩展的例子

2.工作扩展

通常认为，工作扩展是调整某一项专业化作业，以便引起完成该项作业的人的更大兴趣。一方面，如果工人要完成更多数量或种类的任务，那么该工作被认为经过横向扩展了。横向工作扩展是为了抵消工作的过于简单化，允许工人对“全部工作”都能够操作，工作轮换是经常使用的方法之一。另一方面，如果工人参与计划、组织和检验自己的工作，那么该工作被认为经过纵向扩展了。纵向工作扩展通过授予工人对自己工作活动一定的管理权，尝试在转变过程中扩大工人对其工作的影响。例如，让商店的销售人员同时负责商品的订货和销售。当今，通常的做法是，对某一给定的工作既采用纵向扩展又采用横向扩展，这一总的过程统称为工作扩展。开作扩展的例子如图13-2所示。

组织通过工作扩展可在质量和生产效率方面获得一定的利益，特别是质量控制会得到非常大的改善。因为个人在对其工作结果负有责任时，他们会有主人翁感，并且想把工作做得更好。同样，当他们对生产过程有一个更广泛的理解时，员工更能发现错误并加以纠正。工作扩展也使工作效率得到改善，但是这方面的改善至少没有超过质量方面的改善。原因在于工作扩展总是包含着各种不同的任务，在任务转换中，员工的工作在节奏变换和不同操作的转换过程中可能会导致中断，而在专业化作业中就不存在这种情况。

3.心理因素

企业组织不仅是一个技术经济系统，而且是一个社会系统。组织成员可以通过满足某种社会心理需要来调动工作的积极性。

1927～1932年在西方电气设备公司的霍桑工厂从事著名的霍桑试验的梅奥、罗特利斯伯格和其他一些人对组织行为学的发展具有巨大影响。他们发现，改变试验小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。于是梅奥和他的研究人员得出结论，必定有其他因素在起作用。他们认为，生产率的提高是由于一些社会因素在起作用，如士气、劳动集体成员之间满意的相互关系（一种归属感）以及有效的管理。这一类管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过一些个人之间的处事方法，如激励、劝导、领导和信息交流等方式开展管理工作。上述试验小组所出现的现象，基本上是由于受人“注意了”而引起的，这通称为“霍桑效应”。

哈佛大学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）和伊利诺伊大学教授格雷格·奥尔德汉姆（Greg Oldham）提出了工作特征模型。模型认为，我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述。按照模型中的实施方法，丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的心理状态和工作成果。他们建议工作设计应考虑以下特征：

（1）技能多样性（Skill Variety）。完成一项工作涉及的各种技能和能力的范围。

（2）工作完整性（Task Identity）。员工对工作的完整认知，从工作的开始到完成并取得明显的成果。

（3）任务重要性（Task Significance）。即自身工作对组织和社会产生了多大程度的影响。

（4）自主性（Autonomy）。即工作在一定程度上允许自由、独立，以及具体工作中个人在制定计划和执行计划时的自主范围。

（5）反馈性（Feedback）。即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。

4.自我导向型团队(www.daowen.com)

与工作扩展的理念相似但更强调技术和工作团队的相互作用的方法是自我导向型团队。也就是一群经过授权的个人为了共同的目标而一起工作。这种方法试图设计一些能够调节生产过程中技术需要和工人及工作团队需要之间相互关系的工作。这一术语源于印度对纺织、磨坊和英国20世纪50年代早期对煤矿这两方面的研究。这些研究表明，如果允许团队对进度、成员的工作分配和奖金分配等方面自行决定，当生产过程发生变化需要工作团队快速作出反应，或某一个班次的工作与其他班次的工作有重叠时，工作团队比专业化管理能够更有效地解决许多生产方面的问题。

自我导向型团队已被很多国家所采用——经常冠以“自治工作小组”“日本式工作小组”或“雇员参与（EI）团队”等名称。美国主要的制造业企业在雇员参与度高的工厂中就是使用工作团队作为基本的工作单位。这样的团队目前在服务性组织中也比较常见。团队工作的好处类似于个人工作扩展后所带来的好处。它们带来更高的质量保证和更高的劳动生产率，能够自己完成支持性工作和进行设备维护保养工作，并大大增加了深入改善的机会。

从以上应用得到的主要结论是：独立的个人或工作团队都需要一个合理的作业活动整合模式，这些作业活动应体现以下工作设计原则：

（1）任务多样化。任务种类太多可能使培训时间延长、效率低下，而且容易使雇员意志消沉。种类太少则可能因为单调导致厌烦和疲倦。比较适当的方法是，当工人高度集中注意力致力于某一项任务较长时间时，就让他们休息一下，或让他们在做了多次例行性工作之后能够调整一下。

（2）技能多样化。研究表明，员工能够从具有多种技能的作业中获得满足感。

（3）反馈。当达到目标时，应通过一些有效的手段通知员工。快速反馈对学习过程有帮助。理想情况下，员工对设定自己的质量和产量标准负有一定的责任。

（4）任务界定。每一组任务应能通过一些比较明确的界限把自身与其他各组任务分离开来。无论什么时候，团队或单个成员都应对该组已明确定义的、可见的和有意义的任务承担责任。只有这样，从事这项工作的团队或个人才会同样看重它，其他的人也才能理解该工作的重要性。

（5）任务自治。员工应该能对自身工作拥有一定的控制权，即获得一定授权。他们应在一定范围内能够作出决定和处理一些事情。

5.激励

基本付酬的主要形式有计时工资、基本直线工资、计件工资和佣金。前两种形式是基于作业的时间消耗，个人的绩效按一定比例提高以获得报酬。计件工资策略是直接基于每天的产量而付酬。有时计件工资策略中包括基本报酬，不管其生产的产量如何，工人都将获得这种基本的报酬，再加上按计件工资率计算的奖金。

激励工资计划可以分为两大类：个人和群体激励计划和组织激励计划。

（1）个人和群体激励。个人和群体策略传统上所表现的付酬方式是通过产量（通常定义为计件工资）或质量检查来确定报酬。质量是用一个质量调整系数进行评定的，如返修率、合格率、优秀率等。最近几年，也开始对技术上的改进进行付酬，有时也称为知识报酬。这在使用群体技术的工作车间或银行中尤为重要，因为管理者的工作需要不断增加新的经济手段和销售方法等方面的知识。

（2）组织激励。利润分配和收益分配是组织激励的主要类型。

利润分配是简单地将公司全部利润的一定百分比在劳动力之间进行分配。在美国，有至少一半的组织进行利润分配。在日本，大部分公司每年两次将基于利润的奖金发放给雇员。这样的奖金依据当年公司经营情况的好坏而定，其额度一般为工人工资的0～50%。

收益分配也涉及组织范围内的奖金分配，但它与利润分配存在以下两个方面的主要差异：①计算奖金时，收益分配通常是依据可控成本或单位产量而不是依据利润；②收益分配总是与选用何种管理方法结合在一起的，最著名且最原始的收益分配策略是斯坎伦（Scanlon）计划。

斯坎伦计划是指20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫·斯坎伦提出的一项劳资协作计划。实质上，这种策略是从公司内的标准劳动成本开始的。在基本成本范围内，团队中的每个工人只要对成本降低作出一定的贡献就将获得报酬。此策略成败的关键依赖于全公司的工会，其职责是寻找能够降低成本的地方，并设计出改进方案。在该策略的激励下，工会提出了许多改进方案，该策略事实上也真的拯救了该公司。

虽然最开始是在一些小的公司采用，但收益分配已开始被一些大公司（如通用电气、摩托罗拉）采用。例如，摩托罗拉的每个工厂的雇员都有这种收益分配计划。这种策略的使用正在不断增加，因为这不仅是报酬激励策略，而且是参与管理的途径。表13-2中对典型的应用策略作了讨论，包括价值报酬。

表13-2 一般报酬激励策略的比较^[1]