学习目标

◆ 了解运作计划的目标

◆ 掌握典型作业排序方法

◆ 理解优先级规则和技术

◆ 掌握作业控制工具：甘特图

◆ 掌握服务业作业安排

导入案例(www.daowen.com)

医院缩减急诊室等待时间^[2]

2000年前，美国密歇根州迪尔伯恩的医疗中心承诺送到急诊室的每个病人都将在30min内接受诊断处理，如果医院没有做到这点，病人会收到书面道歉和两张电影入场券。一些雇员将此奉为廉价的营销方式。

现如今30min的承诺已经获得了巨大的成功。属于奥克伍德（Oakwood）医疗体系的4家医院全面推行了这个承诺。病人的满意率直线上升。在2001年19100个急诊病人中仅有0.9%（约1700人）索取电影票。急救服务中心的主管说：“我们已经把病人从到达到接受身体检查的时间缩短到了平均17min。”“我们将在10月或者11月开始提出15min的保证。”这仅是一个医疗系统对急诊室过于拥挤的严峻问题的反应。根据美国紧急诊疗学会的一项调查显示：美国62%的急诊室的报告显示超负荷或者满负荷。根据一家社区医院联盟的研究显示：在一家美国急救中心，病人接受诊断之前平均要花费47min。没有什么比病人一小时又一小时的等待更难熬的了。

急诊室拥塞的问题看起来不易处理，它令很多人尝试寻求解决方案。其中一些诸如奥克伍德的机构，已经开始实施。越来越多的医院开始采取措施减少病人的不安，那些之前要在候诊室苦等的病人被安置到“快速轨道”单位，帮助他们更为迅速地上下急诊床位。还有一些运用精密的计算机系统向管理者提供急诊室每张病床每个病人精确到分钟的状态报告。在美国加利福尼亚州的长滩纪念（Long Beach Memorial）康复中心发放了500000张医疗身份卡（任何人可以通过医院的网站（www.memorialcare.com）获取），可以通过刷卡来注册并及时向急诊医护人员提供重要信息。大约有75家医院表示有兴趣加入身份卡系统。为削减急诊室的等待时间，奥克伍德必须要对结账、登记、实验室运作进行重组，提升技术人员的水平，为急诊治疗团队配备新的可以长时间工作的人员。

时刻记住作业流和现金流一样，排序（Scheduling）处于过程的中心位置。排序是实施活动、利用资源、配置设施的时间表。在本章中将讨论短期排序以及以作业中心为重点的次序控制并介绍一些做服务人员短期排序的基本方法。

运营排序已经成为制造实施系统（Manufacturing Execution System，MES）的核心。MES是在车间作业中计划、调度、跟踪、监控和控制生产的信息系统。这种信息系统也向物料需求计划（MRP）系统、产品和过程计划延伸，甚至延伸到企业外部，与供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）系统、销售和服务管理系统实时连接。例如，在工厂的钻孔中心，工件进入一个队列等待钻孔机器按照要求钻孔。作业排序就是确定任务排序和安排哪些机器可以用来完成钻孔。同样，医院管理中手术室的使用、医护人员的工作安排、门诊患者的接诊，航空公司飞机维护、乘务人员的服务安排，大学中教室的使用、课程安排等都需要运营排序。