20世纪60年代提出的MRP可以根据主生产计划编制出所有物料的需求计划，从而解决在生产过程中需要什么、需要多少和什么时候需要等问题。但是它仍然无法回答如下问题：

（1）企业是否有足够的能力在规定的时间内生产或采购所需要的物料？

（2）计划下达到车间或采购部门后，是否能一直按照预定的日程进行？如果出现意外情况影响原定计划的进度，应如何处理？

（3）根据MRP并执行后，如果必须对主生产计划进行调整，则MRP如何适应主生产计划的调整？由于MRP基本没有考虑生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束，因此获得的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。所以在20世纪70年代，能力需求管理（Capacity Requirement Management）的概念被提出来了。相应地，MRP也发展为闭环MRP。闭环MRP系统除了MRP外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

闭环MRP有以下两层含义：

（1）闭环MRP在MRP的基础上，把需要与可能结合起来，通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统，即通过把生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划等功能纳入到MRP，形成了一个封闭系统。

（2）在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划—执行—评价—反馈—计划”的过程。

闭环MRP的目的是使计划落实可行，主要方法是反复进行需求与供给的平衡。这种需求与供给的平衡包括两个方面：①在运行主生产计划时要进行粗能力计划（Rough CutCapacity Plan-ning，RCCP），同关键工作中心能力等进行平衡，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划。②在运行MRP时要进行能力需求计划（Capacity Requirements Planning，CRP），或称细能力计划，它的计划对象为相关需求件，同所有工作中心的能力（负荷）进行平衡。

闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一，解决了“需要什么、何时需要、需要多少”，以及“需要多少能力、何时需要、是否需要调整计划”等问题。但这还不够，在闭环MRP解决了计划有效性问题后，人们发现除了计划部门外，其他部门也需要利用闭环MRP的支持来解决它们自己的问题。(www.daowen.com)

（1）财务部门。原来企业会计系统面临的问题是有多个相互矛盾的系统在同时发生作用，财务人员使用自己的核算系统，有自己的财务数据，同时库存管理人员则另有一套关于库存的数据，成本会计必须在这两套数据以及车间作业数据之间作出调整，因为两者的准确性都值得怀疑。

（2）经营决策管理部门。企业的高层决策人员也需要知道：我们需要销售什么才能完成利润指标？我们有什么？需要生产什么？这和生产计划人员的观点类似，但前者更加关注的是货币形式，后者关注的是实物形态。他们的经营计划和生产计划是由不同部门编制的。

上述问题的出现，是因为在企业的管理中生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流的一部分，而与物流密切相关的还有资金流。事实上，资金的流动对企业的生产有十分重大的影响，资金的运作情况将影响到生产的运作情况。无法想象一个出现了资金短缺的企业还会按照计划进行生产。

这样，闭环MRP系统就需要进一步发展，以实现一个将物料流动同资金流动结合起来的完整的经营生产管理计划系统，并且在这个系统中，通过把计算机模拟功能纳入进来，使管理人员能够通过对计划、工艺、成本等功能的模拟，预见到“如果怎样—将会怎样（What-if）”，为管理提供预见性和寻求合理解决方案的决策工具。因此，制造资源计划（MRP Ⅱ）产生了。

在1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（Oliver W.Wight）把销售、生产、采购和财务等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning），缩写还是MRP，为了区别物流需求计划而记为MRP Ⅱ。

MRPⅡ是把经营、生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，是对企业资源和产、供、销、财各个环节进行有效计划、组织和控制的一整套方法。它围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通并动态反馈。从MRP发展到MRP Ⅱ，是对生产经营管理过程的本质认识不断深入的结果，体现了先进的计算机技术与管理思想的不断融合，因此MRP发展为MRP Ⅱ是一个必然的过程。MRP的发展过程如图11-12所示。

图11-12 MRP的发展过程