生产能力计划决策是否合理，直接关系到企业的长期经营和发展。对于生产能力计划的制定，企业应该选择和确定相应的生产能力发展策略，并思考相关的问题，如企业需要一个大规模设施还是若干个小规模设施，应该在需求刚出现时就扩大生产能力还是等到需求已经比较明显时再确定是否扩大生产能力。对此，决策者需要采用系统的方法来回答类似这些问题，并制定适合于不同情境的生产能力发展战略。

不同企业的生产能力计划的决策方法各有不同，但一般来说至少有以下四个步骤：

（1）估计未来的能力需求。在进行生产能力计划时，首先要进行需求预测。对市场需求所作的预测，必须转变为一种能与生产能力直接比较的度量。因此，在进行市场预测时，一般是对产品的需求进行预测，这样需要将预测结果转换成对生产能力的需求。在制造业企业中，企业生产能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数量。而他能够将每年生产的所有产品及服务所需的生产加工时间与生产操作准备时间进行加总来估算所需设备的数量。

由于生产能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能就越大。

（2）计算生产能力与需求之间的差距。相对于预计的生产需求而言，现有的生产能力可能会过剩，也可能会不足，两者之间常常存在着差距。由于生产运营过程中存在着多重作业和多种资源输入，使生产能力的合理确定与使用变得相对复杂。(www.daowen.com)

当需求预测与现有生产能力之间的差为正数时，很显然需要扩大生产能力。需要注意的是，当一个生产运营系统包括多个环节或多个工序时，生产能力的计划和选择就需要格外谨慎。20世纪70年代西方发达国家的航空工业呈现供不应求的局面，因此许多航空公司认为，所拥有的飞机座位数越多，就可以赢得越多的顾客，因此竭力购入大型客机。但事实证明，拥有较小飞机的公司反而赢得了更好的经营效果。原因在于满足需求的关键因素在航班次数的增加，而不是每一航班拥有的座位数。也就是说，顾客需求总量可用“座位数×航班次数/年”来表达，只扩大前者而忽视后者则会遭遇失败。在制造业企业中，扩大生产能力同样应该考虑到各工序能力的平衡。当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各环节拥有的生产能力往往不一致，既有富余环节，又有瓶颈环节，而富余环节和瓶颈环节又随着产品品种和制造工艺的改变而改变。这是制定生产能力计划时必须注意的一个关键问题。否则，就会形成一种恶性循环，即瓶颈工序能力紧张→增加该工序能力→未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。

（3）制定候选生产能力计划方案。计算出现有生产能力与预计需求的差距后，接下来的步骤就是制定可行的扩展生产能力的备选方案，并选择合适的方案以弥补现有生产能力的不足。处理生产能力与需求之差的方法可以有很多种，最简单的一种是：不考虑生产能力的扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括扩大生产能力规模和增加工作时间等多种方案，包括积极策略、消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施等，这些都是制定候选生产能力计划方案时所要考虑的内容。一般来说，至少应该给出3～5个候选方案。

（4）评价方案并进行选择。评价包括两方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况，主要有净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，如是否与企业的整体战略相符、与竞争策略的关系、技术变化因素、人员成本等。这些因素的考虑，有些实际上仍可进行定量计算（如人员成本），有些则需要用直观和经验来判断。在进行定性评价时，可以对未来进行一系列的假设。例如，给出一组最坏的假设，如需求比预测值要小、竞争更激烈、建设费用更高等；也可以给出一组完全相反的假设，即最好的假设。用多组这样的不同假设来考虑投资方案的好坏。