在市场经济条件下，企业要赢得竞争优势，就不能只局限于运用现有的生产能力，还必须有一套积极发展生产能力的计划。生产能力计划按计划期长短可以分为长期生产能力计划、中期生产能力计划和短期生产能力计划。

7.3.1.1 长期生产能力计划

长期生产能力计划具有风险性，需要进行周密研究，充分论证，谨慎决策。如果计划的生产能力太小，企业或组织就有可能失去客户从而使竞争者进入该市场或者因此不能及时提供服务；如果计划的生产能力太大，则可能会产生企业不能有效控制运营、供过于求驱使价格降低或不能偿还建立生产能力时的贷款等现象。生产能力计划的核心是良好的长期预测。对于制造业和服务业企业，在确定生产能力时都会涉及很多因素。

长期生产能力计划具有战略性质，是在考虑长期需求预测、企业长期发展战略和产品开发计划的基础上对企业生产能力作出的规划。

1.扩张型生产能力计划

扩张型生产能力计划指的是当生产能力小于市场需求时，通过技术改造等措施扩大生产能力。扩张型生产能力计划是企业在现有正常生产能力的条件下，按照企业长远经营目标的要求，为了满足未来需求，作出如何扩大生产能力的决策。扩大生产能力往往需要进行投资，扩建厂房，增添设备，引进技术，同时还要招聘员工，进行教育培训。一般可以采取两种战略：一次扩张策略和逐步扩张策略。

（1）一次扩张策略。这种策略是通过一次性投资购买设备、增加人员的方式来扩大生产能力。其优点在于可以较快形成生产能力以生产产品来满足市场需求。但这种策略需要短时间内筹集大量资金，而且风险较大，如果扩张后生产能力严重过剩，则会造成损失，加大成本。

（2）逐步扩张策略。这种策略是通过多次投资购买设备、逐步增加人员的方式来扩大生产能力。其优点在于风险小、资本筹集比较容易，但其缺陷在于有可能因此失去市场，造成机会损失。

2.收缩型生产能力计划

当生产能力大于市场需求时，则需要考虑开发新产品以充分利用生产能力。同时经过周密的市场分析后，如果确认本企业生产某种产品所属的行业是即将衰退的行业或该种产品扭亏无望，企业就要考虑退出、出售亏损部门或转产，即执行收缩型生产能力计划，在收缩中求得新的发展。此时有转产、退缩两种策略。

（1）转产策略。这种策略是指利用现有的生产能力，如设备、人员和相关的资源转向生产其他品种的产品或转向生产相关行业的产品。例如，服装厂可以向生产床上用品和居室装饰品等转产，酒厂可以向生产饮料转产。

（2）退缩策略。这种策略是逐步退出那些已经没有发展前途的行业或产品市场，收缩生产能力，有计划、有步骤地撤出资金、人员和资源等，必要时，可以出售设备，裁减人员，转让、变卖资源，为未来的发展争取主动权。

7.3.1.2 中短期生产能力计划

中期生产能力计划是指对未来的6～18个月的生产制定的月计划或季度生产能力计划。当发生员工人数变化（招聘或解聘）、增加新设施、购买小型设备及签订转包合同等情况时，中期生产能力计划可能需要调整。(www.daowen.com)

短期生产能力计划是指一个月以内的生产能力计划。主要包括确定人工数量、加班计划及预算、库存管理等内容，而不涉及资本投资决策。短期生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况。而且为了消除计划产量与实际产量之间的矛盾，短期生产能力计划需要随时进行调整，如超时工作、人员调动或替代生产程序规划等。

中短期生产能力计划的最大特点是当年可供使用的设备、厂房等固定资产数量已经基本固定，即使当年增添固定资产，也很难在当年内就形成生产能力。因此企业中短期生产能力调整是一项比较复杂而操作性又很强的工作，各种不同的计划能力都会对成本有很大的影响。例如，增加班次要支付额外的工资、奖金，外协、外购的成本往往高于自制，利用库存调节要占用大量流动资金，增加库存费用。因此，究竟选择哪种方式，要进行费用分析，选择成本最低的能力计划方案。一般来说，要扩大生产能力，可以从以下四个方面着手：

1.提高设备利用率和生产效率

生产能力与设备工作时间是成正比的。许多企业一般采用一班制或两班制生产，当生产能力不足时，首选方案就是增加生产班次，提高设备利用率。当工作班次已满、负荷不能再增加时，可以合理安排设备维修计划，减少设备停工检修时间，提高设备利用率；也可采用改进工艺、降低工时定额、提高设备生产效率的方式，从内涵发展上扩大生产能力。

2.利用外部资源

当生产能力短期不足时，采用外协、外购方式解决供需矛盾也是提高生产能力的一种途径。例如，许多制造业企业在生产能力不足时，将大量的零部件转让给外协加工厂生产，或购买其他厂的零部件，自己进行组装生产产品。

3.利用库存调节方式

当企业的产品具有季节性特点时，淡季和旺季的销售量往往有很大的差距。如空调、电风扇、时装等，旺季时生产能力不足，淡季时生产能力过剩。用库存来调节生产能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。也就是说，在淡季多生产一些产品储存起来，以弥补旺季生产能力的不足。

4.充分利用瓶颈生产能力的调整原则

生产能力计划是一项细致繁重的工作，它是一个反复检查的动态过程，具有很强的时效性。只有设法将生产能力计划简化，才能真正发挥作用。从企业的实际运作状况来看，制约企业计划实现的关键是要抓住瓶颈环节，也就是负荷可能超过生产能力的关键工作重心。

生产能力调整的原则就是采取措施消除瓶颈环节。系统的物流量取决于系统内部瓶颈工序的通过能力。非瓶颈工序的负荷取决于通过瓶颈工序的物流量。如果让非瓶颈资源满负荷工作，就会生产出多余的产品或工件，因而库存量也会增加，并对企业的流动资金造成积压。

对于瓶颈资源的利用，可以考虑采取以下措施使资源达到最大产出量：①瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100%是合格品；②适当加大生产批量、减少瓶颈资源的设备调整次数；③减少瓶颈工序中的辅助生产时间以增加设备的基本生产时间；④在瓶颈工序前设置缓冲环节，使瓶颈资源不受前面工序生产率波动的影响。

如果上述方法仍不能完全解决生产能力不足的问题，就要改变作业进度，使部分作业延期，但是要对延期的具体时间有一个计划。因此，短期调整基本上是在现有人员和设备能力的范围内进行的一种调整。